ENTREWIKI is a reference source of knowledge about entrepreneurship in the art schools.

Note: Wiki content is regularly updated

 ENTREWIKI compiles theories, methods, models, approaches and directions from both theory and practice which teachers and educators can use as a resource in their teaching. The wiki can be used by teachers as resources in your teaching, whether you are teaching core academic subjects or a specialised major programme or if you are within an artist development programme (KUA), a dedicated entrepreneurship programme or something altogether different. 

The wiki content is diverse. It also includes so-called hard skills, which apply to starting and running an arts business, such as a mini guide to artist sales tax, an overview of business types in Denmark, and information about contracts and agreements. 

Everything is organized alphabetically and is updated regularly. If you as a teacher feel that anything is missing from ENTRE WIKI, send us an e-mail and we’ll make sure to include the resources you are looking for.

 

A                                                                                                                                           

Agreements

As a teacher in one of the arts schools, you will often encounter students who need guidance regarding entering into contracts and agreements. In the CAKI Mini Guide – Contracts, Agreements and Negotiation you will find information and tips on what to be aware of when entering into a written contract. The mini guide also contains an array of templates to use for contracts and written agreements. 

Read more here

Appreciative Inquiry

Appreciative Inquiry is about the process of exploring and discovering what one as an artist or art student would like to have more of. Appreciative Inquiry is based on the idea that change and growth happen best by focusing on and exploring that which already works wellIn other words, in order to discern what it is that works and to develop this. 

Appreciative Inquiry further involves exploring and gaining knowledge about that which the student wishes to have more of. Appreciative Inquiry is originally developed by the American professor D. Cooperrider (Cooperrider et al., 2001). The approach is based on two main pillars. The first is appreciative, in the sense of valuing: confirming the valuable and reinforcing that which gives life and meaning. The second is inquiry, understood as exploration, asking questions, building learning and being open to seeing possibilities.  

 Theorist P. Lang writes, “Behind every problem is a frustrated dream – and the dream came first!” (P. Lang according to Schnoor, 2009, p. 65). Lang encourages us to focus on the dream and follow it on the basic idea that human beings thereby develop more positively and in the direction of a promising vision of the future. This is called the heliotropic principle (Greek: helios = light, trope = growth) (Cooperrider et al., 2001) (M. Schnoor, 2009). 

Appreciative Inquiry’s approach is inquisitive, and the construction of the questions is completely central to determining the answers we receive. Another theorist, Barnett Pearce, is in line with Lang, but sees it from a slightly different angle: “AI (Appreciative Inquiry) contains at its foundation the art in practice of being able to formulate questions which support a system’s ability to understand, anticipate and promote positive potential (…) The questions asked of a human system will lay the groundwork for the direction in which the system will develop.” (Barrett & Fly, 2005, p. 36; in B. Pearce, 2007. More from Pearce, see also the CMM Model in ENTREWIKI). 

Appreciative Inquiry opposes the more traditional examination methods in which examination and intervention are two separate processes. Every examination or learning process is an influence (simultaneity principle). Questions create thoughts, ideas and language which affect for example the student and their perception of reality.  Specific questions focus our attention in certain directions, which is why it becomes important in an appreciative perspective that one as leader or teacher carefully consider what one is examining, and how it can function in the concrete context  

(Haselbo & Lyngaard, 2007 according to Schnoor, 2009).  

4D Model 

[Chosen Area of Development] 

  1. Identify the successful and valuable 
  2. Create a shared vision of the desired future 
  3. Create clarity about the challenges and obtainable future 
  4. Experiment with new actions 

Sources 

Narrative Organizational Development – Forming Shared Meaning and Action, Michala Schnoor, Dansk Psykologisk forlag, 2009, p. 57-70 

Communication and Creation of Social Worlds, W. Barnett Price, Dansk Psykologisk forlag, 2007 

Artistic narrative

(See also the section on the 7P Model elsewhere in the wiki)

For many artists, their personal story and life experiences have a clear impression on the artistic process or the artistic product. For others, the personal story is more of a background for their practice. As a teacher, the 7P Model can be applied as a tool for trying out the student’s own stories or to have a conversation about personal stories. The 7P Model can create a perspective on how an artist can work actively with storytelling and thereby how we can communicate with the world around us.

The artistic narrative therefore also has an impact on the possibilities the artist has for creating relationships in or speaking about their artistic practice and business, because regardless of whether or not the artist uses their story, it still affects the way we perceive the work and/or artist. With this as a starting point, it will always be relevant for the artist to develop the knowledge of how a narrative practice can develop in the artistic business.

“(…) A story is not just a story. It is in itself a localized action, an expressive performance. It works in the direction of creating, maintaining or changing the world of social relations.”  Social Construction – Entering the Dialogue, 2004, Gergen/Gergen

In the narrative practice, storytelling is experienced as a activity of creating something. It is where members of the organisation or group create the social world through the stories that they tell. In other words, one creates reality in the language one uses, and this reality stays alive and circulates through stories. According to psychologist Harlene Andersen, language has a creating energy:

“‘Language is not innocent!’ Every time we tell a story, we bring forward a special reality while pushing many other possible realities to the background.” Narrative Organizational Development, 2009, Michala Schnoor

Identity as Social Construct

In the perspective of the narrative, identity is understood more as a relation than as something individual. The word identity implies a social process more than an individual nature: When we identify something, we give it an identity. This is a departure from the traditional cultural perspective that we as humans each have a unique, stable and cohesive “personality” which determines how we think and act. It is more an action that creates something. It is an expression of a person’s position or point of view more than an expression of a truth in itself.

“A person’s success in maintaining a given self-assessment depends on others’ willingness to play out certain pasts in relation to him/her. All of us are ‘woven into’ others’ historical constructions, just as they are in ours.” Gergen/Gergen, 2004

This means that the artist actively works with creating relationships and worlds through storytelling. If one follows the narrative view on identity, it offers a position for the artist in which the artist can adopt a more relational role in which the artist can adopt a more relational role than has traditionally been practiced in the artistic business

Characteristics of a story: The 7 Ps

The 7P Model offers us a language for storytelling. The model can create a perspective on how we can actively work with storytelling, and thereby how we can communicate with the world around us.

According to M. Schnoor, narrative has a series of characteristics that make up the 7 Ps

  1. Personal perspective: A narrative always has a narrator — it is always someone’s story. Psychologist Jerome Bruner calls this a story’s perspectivism. (Bruner, 1999)
  2. Public: A narrative always has one or several listeners. This is where the narrative’s relational dimension resides. The narrative is shaped by the relation between narrator and public or audience — someone who listens.
  3. Plot: A narrative is made up of a series of single events and actions which are linked together in a particular order in adherence with a plot. A narrative’s plot reveals what the story is about and can also be called “the red thread.”
  4. Punctuation: Narratives allow us to organize our experiences in chronological order. All narratives have a beginning (past), middle (present) and an end (future). It is not always clear which event makes up each of these components of the narrative. We create meaning in our experiences by selecting certain events over others, so something is pulled to the foreground instead of something else. Part of this selection process is what communication theorist Barnett Pearce calls punctuation — determining where the narrative begins and ends.
  5. Personae: A narrative always contains a group of characters who act in relation to each other. These are the personae. Some actors play leading roles while others play supporting ones. Once a character or action is determined by the story’s narrator, it will likely maintain its identity or function throughout the story. An interesting characteristic of narratives is, however, that they create connections between the exceptional and the ordinary (Bruner, 1999). In other words, narratives contribute to creating meaning in actions and behaviors that deviate from the predictable.
  6. Positioning: A story, because of its plot and the discourse from which the story springs, makes available certain positions. These positions help form both identity and room for possible actions.
  7. Point: A story always has a moral or point. The point in a story is the lesson the story wants to bring forward to the audience. The question is, how does one form a story so that others will be likely to want to listen and take an interest in the moral message?

Fig. 7P model: 

Perspective

Public

Plot

Punctuation

Personae

Positioning

Point

The 7P Model (Narrative Organizational Development, 2009, Michala Schnoor)

Sources:

Text based on Narrative Organizational Development, 2009, Michala Schnoor

Meaning in Action, 1999, Jerome Bruner

Social Construction – Entering the Dialogue, 2004, Gergen/Gergen

B                                                                                                                                           

Big Data

Mængden af digitale data fra systemer og sociale medier vokser eksplosivt, hvorfor det kan være hensigtsmæssigt at finde metoder og værktøjrer til at behandle de mange data. Betegnelsen ’big data’ dækker grundlæggende over store mængder af data, skabt af mennesker og systemer. Kendetegnet for big data er manglende struktur, hvor data kommer fra mange forskellige kilder, hvorfor den er meget varieret. Derfor kræver big data også meget analysearbejde for at bearbejde den indsamlede data.

Ved big data findes der forskellige teorier, metoder, teknikker og værktøjer inden for området. Du kan læse mere her. 

Buisness Model Canvas
Business Model Canvas er en model, der kan give os overblik over den kunstneriske virksomhed som helhed. Det gælder hvad enten man anvender den på den individuelle kunstneriske praksis eller på en større kulturel virksomhed.

Modellen er et kommunikativt og analytisk redskab, der lader os opdage og undersøge virksomhedens enkelte elementer, f.eks. de kunstneriske og kommercielle partnerskaber og hvordan disse spiller sammen med de øvrige byggesten i virksomheden. Modellen er oplagt at anvende i entreprenørskabsundervisningen, men den er også en nyttigt redskab i den kunstneriske udviklingsvirksomhed, f.eks. når man sammen med de studerende undersøger og udvikler, hvorledes den kunstneriske praksis kan udkomme i en given virkelighed.

Modellen er udviklet af teoretikeren Alexander Osterwalder. Osterwalder ser på forretningsmodellen i en virksomhed som en beskrivelse af, hvordan en organisation eller virksomhed skaber, leverer og opfanger værdi. Denne tilgang anskueliggør han i, hvad han kalder for et business model canvas.

Tilgangen præsenteres i udgivelsen Business Model Generation. Her beskrives, hvordan virksomhedens aktiviteter kan opdeles i en række byggesten, der udgør virksomhedens grundlæggende aktiviteter. Byggestenene er:

partnere, aktiviteter, ressourcer, værditilbud, kundeforhold, distributionskanaler, udgifter og pengestrømme.

Business Model Canvas er i sit design inddelt i en venstre side, der er internt orienteret omkring udgifter (cost) og en højre side, der er kundeorienteret omkring værdi. De to sider er typisk betinget af hinanden. Til eksempel hvis en virksomhed ønsker at nå kunder gennem nye kanaler (der er en byggesten i højre side), vil partnerne (der er en byggesten på venstre side) formodentlig ændre sig. Det kan f.eks. være, at du i din virksomhed går fra at anvende live-kanaler (udstillinger, koncerter, biografvisning etc.) til online distribution. Så vil det ændrede distributions- eller fremførelsesformat formodentlig betyde, at du skal finde nye partnerskaber, der kan hjælpe din virksomhed på vej.

Business Model Canvas er altså en model, der hjælper os med at udforske og udvikle vores forretningsmodel på systematisk vis.

Du kan læse mere om tilgangen i bogen Business Model Generation. Der findes et gratis download af 72 sider fra bogen via. dette link. Og du kan downloade skabelonen til Business Model Canvas via. dette link.

Business Model Generation
i udgivelsen Business Model Generation beskrives, hvordan en virksomheds aktiviteter kan opdeles i en række byggesten. Tilgangen er et strategisk og analytisk redskab, der lader os opdage og undersøge enkelte elementer i den kunstneriske virksomhed, f.eks. de kunstneriske og kommercielle partnerskaber og hvordan disse spiller sammen med de øvrige dele af virksomheden.

Elementerne i virksomhedens er defineret efter:

partnere, aktiviteter, ressourcer, værditilbud, kundeforhold, distributionkanaler, udgifter og pengestrømme.

Business Model Canvas er den model, der kobler sig til tilgangen. Modellen er i sit design inddelt i en venstre side, der er internt orienteret omkring udgifter (cost) og en højre side, der er kundeorienteret omkring værdi. De to sider er typisk betinget af hinanden. Til eksempel hvis en virksomhed ønsker at nå kunder gennem nye kanaler (der er en byggesten i højre side), vil partnerne (der er en byggesten på venstre side) formodentlig ændre sig. Det kan f.eks. være, at du i din virksomhed går fra at anvende live-kanaler (udstillinger, koncerter, biografvisning etc.) til online distribution. Så vil det ændrede distribution- eller fremførelsesformat formodentlig betyde, at du skal finde nye partnerskaber, der kan hjælpe din virksomhed på vej.

Business Model Canvas er altså en model, der hjælper os med at udforske og udvikle vores forretningsmodel på systematisk vis.

Du kan læse mere om tilgangen i bogen Business Model Generation. Der findes et gratis download af 72 sider fra bogen via. dette link. Du kan downloade skabelonen til Business Model Canvas via. dette link.

C                                                                                                                                           

CV

CV for Artists and Creatives

A CV is an overview of a person’s professional experience. When you apply for funding, grants, scholarships, education or a job, you always include a CV in your application. While the application usually describes your motivation or project, your CV quickly and precisely shows your educational background and professional experience. The same goes for the CV you post on your website or as part of your online portfolio or LinkedIN profile – here your CV also needs to quickly and clearly state your educational background and your professional experience.

Fundamental considerations:

  • Start your CV with your name and contact information. You can also include a portrait photograph, but it is not required. If you use a picture, consider the photograph’s appearance. If you choose a conventional portrait shot, always be sure the photo is sharp and in focus. If you choose a less traditional portrait format, you can choose a more experimental visual style.
  • Your CV should always include the category headings Education and Professional Experience. Consider which section the recipient will read first, and present them thereafter in chronological order. It is most common to put the education section first, since it is usually the shortest category.
  • In addition to your professional work, you can also include other relevant experience, such as having served on the board of directors of an association, volunteer work, etc.
  • Categories: If for example you have exhibited your work, performed concerts or have had works published, dedicate a special category to this. This can also be courses, tours abroad or other relevant qualifications you want the recipient to be aware of.
  • If you have a very extensive CV, it may be a good idea to curate the content if you are targeting a specific employer or collaborator. It should certainly include everything you are proud of, but you can still be strategic and tailor your CV, for instance by highlighting assignments in the areas you want to work in in the future.
  • Always list items in a category in chronological order beginning with the most recently started activity. If the activity is finished or you already know when it will be finished, write the start year and the expected end year. If the project is not finished, keep the end year open, but still put the start year first.
  • Describe your experiences, but keep it short! If you only write a job title, it can be difficult for the recipient reading your CV to know exactly what you did in a specific position or assignment. It will therefore be useful to include a short description (a minimum of one line) of exactly what you did and what your assignments consisted of. You may choose to write it in keywords to keep it short.
  • Use several different CVs. When using the CV in a job application, try as much as possible not to exceed one page. In an application process, you want to give the recipient a quick overview of your experience by showing the best of what you have done. In contrast, when using a CV on your website or LinkedIn profile, you can include more experience and use the CV to keep track of what you have done. When using your CV for artistic collaborations, you might want to put the primary focuse on your merits and experiences with your art form.
  • Consider your writing style and your layout. Your writing style and layout can say a lot about who you are, so consider what style is best for the application. If you want to be able to use your CV in several different situations, choose formal language and fonts.
  • Write correctly! You must ALWAYS proofread your CV, and you should also ask another person to proofread it for you. Your CV should be completely free of spelling mistakes and grammatical errors.
  • Use air in your layout. Make sure your CV is easy to read for the eyes. Use margins and line spacing to create a simple overview. Keep the sections aligned to avoid disturbing the natural readability.

Creative alternatives and platforms:

It can be a good idea to use creative formats and platforms to present your CV. For instance, you can combine your CV with a portfolio, sound files, film or a digital platform. Just keep in mind that it should be consistent with the way you want to be perceived. If you aren’t sure about how to proceed with your CV, then stop and reflect before you continue. You can also ask a peer to have a look at it to get their opinion.

D                                                                                                                                           

Dialogic Communication

Barnett Pearce provides the field of artistic entrepreneurship with a useful supplement to the more instrumental “transmissions theory of communication.” The instrumental tradition is prominent in for example how-to literature with its fixed templates for communication and marketing on various platforms.

Pearce’s theory of communication can be viewed as challenging the conception of communication as the transmission of information from one individual to another, which Pearce calls the transmission model. It is most effective when the message clearly and precisely expresses the meaning intended by the sender and is interpreted in a way which closely matches that meaning. Pearce believes this often fails because language’s meaning is negotiated in relationships (B. Pearce, 2007, p.39). 

Instead, Pearce presents a social constructive model, or what he calls dialogic communication. Here communication is more a way to create the social world and is always practiced together with others. Rather than “What did you mean by that?” the more relevant questions are “What are we doing together?”, “How do we do it?” and “How can we create better social worlds?” (Pearce, 2007, pp. 39-40) 

Pearce and Cronen, who together developed the CMM Model (see elsewhere in ENTREWIKI), also draw upon Appreciative Inquiry. In the CMM theory (Coordinated Management of Meaning), the two authors delve into our speech acts, which constitute (as basic units) our sentence constructions and their combinations. The effects of speech acts are called language’s implicative force (ed. Moltke and Molly, 2009, p. 245). 

Speech acts create episodes and relationships which affect our narratives (self-stories) and the culture around us. Conversely, context affects us (contextual force, as Pearce calls it) in such a way that the culture affects our self-stories, which in turn affect relationships, and speech acts (ed. Moltke and Molly, 2009, p. 247). 

“We are inclined to see what we know, rather than the other way around, and our ability to latch onto bifurcation points and make smart decisions about how we should proceed at these bifurcation points requires sharpened conceptual tools for understanding communication.” (Pearce, 2007, p. 19) 

References:

Barnett Pearce: Communication and the Making of Social Worlds, Danish Psychological Publishing, 2007

Hanne V. Moltke and Asbjørn Molly, editors: Systemic Coaching: A Primer, Danish Psychological Publishing, 2009

Domæneteorien

De kommunikative domæner Kilde: Systemisk Coaching, En grundbog, Hanne V. Moltke & Asbjørn Molly (red.) Dansk Psykologisk forlag, 2009

Domæneteorien er skabt af Peter Lang, Veron Cronen og Martin Little på baggrund af Humberto Maturana. Når domæneteorien omsættes til et værktøj, får man et dialogværktøj, der kan anvendes til alt arbejde med sociale relationer i den kunstneriske virksomhed. Værktøjet tydeliggør de sociale og relationelle dimensioner i arbejdet og er særligt brugbart, når komplicerede eller følsomme emner skal behandles i en kunstnerisk praksis f.eks. det psykiske arbejdsmiljø. Domæneværktøjet strukturerer diskussionen af emnet og giver bestemte dialogregler, som fremmer tillid, gennemsigtighed og åbenhed over for de forskellige synspunkter.

Introduktion til domæneteorien

Domæner kan ses som kommunikative ”rum”, som man via samtalen går ind i og forlader igen. Hvert rum har sit eget særegne sprog og logik, der hver for sig beskriver bestemte elementer og vinkler på en sag. Der hersker med andre ord særlige logikker og sprogkoder inden for hvert enkelt domæne (rum).

Domæneteorien er et forsøg på at synliggøre tre forskellige logikker, som vi ser, forstår og beskriver verden ud fra. Domænerne (logikkerne) eksisterer side om side i samtalen, men som regel vil ét af domænerne på et givent tidspunkt være fremherskende i forhold til de to andre.

De tre domæner betegnes henholdsvis det personlige domæne, produktionens domæne og refleksionens domæne.

Det personlige domæne

I det personlige domæne er sproget bestemt af deltagernes værdier, moral og etik. Her kan deltagerne ikke forholde sig neutrale, men må tage personlig stilling ud fra, hvad de anser for god praksis.

I det personlige domæne taler deltagerne således som privatpersoner med deres individuelle holdninger, følelser og meninger. De tager personlig stilling til, hvordan situationen opleves af dem.

I forhold til emnet psykisk arbejdsmiljø og arbejdspres vil deltagernes kommunikation i det personlige domæne fx handle om, hvad den enkelte anser for en rimelig arbejdsmængde, hvordan  processen opleves, hvor den personlige grænse for arbejdspres går, og hvad der skaber gode processer og arbejdsglæde for den enkelte.

Produktionens domæne

Over for det personlige domæne står produktionens domæne. Dette domæne handler om de regler, rutiner, retningslinjer og procedure, der lægger til grund for og tidligere er vedtaget for det kunstneriske arbejde og er gældende i forhold til bestemte situationer og opgaver. Her taler medvirkende eller medarbejdere om de aftalte måder at gøre tingene på.

I produktionens domæne kan man i modsætning til i det personlige domæne ikke selv bestemme, hvad der er rigtigt og forkert. Man følger nogle tidligere aftalte procedure og retningslinjer – som trafikregler, hvor alle ved, at man skal stoppe for rødt og køre for grønt.

Det er derfor også i produktionens domæne, at ledelsen primært udfører deres ledelsesopgaver. Hvis der tales om arbejdspres i produktionens domæne, vil samtalen fx dreje sig om prioritering af arbejdsopgaver, forventet kvalitetsniveau og standard i opgaveløsningen samt procedurer og regler for arbejdets udførelse.

I dette domæne skaber det således store problemer, hvis der hersker mere end én opfattelse af, hvad reglerne er, hvad der er det rigtige i bestemte situationer, og hvordan der skal handles (jf. eksemplet med lyssignalet i trafikken).

Refleksionens domæne

Endelig er der refleksionens domæne. Her betragtes verden subjektivt. Men i modsætning til det personlige domæne er vi i dette ”rum” mere åbne for andres synspunkter, og vores egen oplevelse eller mening står til refleksion.

Det er her ikke så interessant, at nå frem til en endelig konklusion, men mere interessant at høre andres vinkler på emnet og sammen udvikle nye forståelser.

Hvis vi taler om arbejdspres i refleksionens domæne, har vi modsat de to andre domæner, hvor vi enten er farvet af personlige holdninger og værdier (det personlige) eller er underlagt magtens og fællesskabets spilleregler (produktionen), mulighed for sammen at hæve os over emnet og se problemstillingen vedrørende arbejdspresset fra nye vinkler.

Domæneteorien i praktisk anvendelse

Målet med anvendelsen af domæneværktøjet til at skabe et bedre psykiske arbejdsmiljø er trefoldigt:

  1. At strukturere kommunikationen således, at dialogen følger bestemte trin. Det giver tryghed og forudsigelighed i forhold til et kompliceret og nogle gange ømtåligt emne at vide, at dialogen styres og følger bestemte trin.
  2. Via kommunikation om psykisk arbejdsmiljø at komme omkring så mange perspektiver og logikker i det psykiske arbejdsmiljø som muligt. Dialogen om psykisk arbejdsmiljø i alle tre domæner på skift er med til at sikre en grundig perspektivering af emnet.
  3. At kommunikation om psykisk arbejdsmiljø i forskellige domæner kan berige hinanden, så der kan skabes grobund for nye forståelser og nye måder at handle på. For eksempel kan dialogen i refleksionens domæne både bidrage til at give nye forståelser til den enkelte deltagers subjektive opfattelser af hendes/hans psykiske arbejdsmiljø i det personlige domæne og give anledning til, at der opstår nye aftaler for, hvordan der kan handles i produktionens domæne.

En sidegevinst ved brug af domæneværktøjet er desuden, at det samtidig træner deltagernes kompetencer med hensyn til at gennemskue, hvilket domæne der er fremherskende i forskellige situationer, eller om der i hverdagen opstår uenighed, fordi deltagerne kommunikerer ud fra forskellige domæner og logikker.

Et lighedspunkt mellem domænerne er nemlig, at de virker indlysende og logiske for den enkelte, der taler. Uenighed opstår derfor som oftest, når der tales ud fra forskellige domæner (hvis den ene taler om, hvad de føler, mens den anden står og henviser til regler og procedurer, taler de formentlig forbi hinanden).

Kilder:

https://www.lederweb.dk/artikler/domaeneteorien-i-teori-og-praksis/

Systemisk Coaching, En grundbog, Hanne V. Moltke & Asbjørn Molly (red.) Dansk Psykologisk forlag, 2009

E                                                                                                                                           

Effektuation / Effectuation
Med effektuation er der tale om en ikke-lineær tilgang til at arbejde i en ikke-kausal proces. Som sådan er tilgangen oplagt at anvende på den kunstneriske virksomhed, der som oftest ikke kan indplaceres i en forudbestemt årsagssammenhæng.

Udgangspunktet for effektuation er, at fremtiden betragtes som noget der kan påvirkes gennem handlinger. Man kan med andre ord skabe sine egne muligheder.

Metoden er udviklet af Saras Sarasvathy. Sarasvathys teori om effectuation beskriver en tilgang til beslutningstagning og handling i processer, hvor man med afsæt i de ressourcer, man har til rådighed, identificerer det næste, bedste skridt for at nå sine mål. Dermed kan man også justere indsatsens retning i forhold til den effekt, ens handlinger har.

Effektuation står i modsætning til kausallogik, hvor man definerer et fast mål og nøje planlægger den proces, man vil gennemgå for at nå målet. Den kausale fremgang er ofte ikke hensigtsmæssigt at anvende i processer, der er præget af uforudsigelighed og usikkerhed, som f.eks. innovationsprocesserne i den kunstneriske praksis og virksomhed.

Sara Sarasvathy er professor ved Virginia University . Hun udviklede de grundlæggende principper for teorien om effektuation i 2001 og arbejder stadig intensivt med den i dag. Det verdenssyn, der er udgangspunkt for metoden, kalder Sarasvathy for pilot-on-the-plane.

Læs mere om effektuation og hent CAKI Miniguide: Effektuation her.

Eksternalisering

Eksternalisering er et greb, kan anvendes i den kunstneriske virksomhed såvel som i fælles processer og feedbackkultur. Ved hjælp af eksternaliserende sprogbrug kan en proces, et produkt, et kunstneriske udtryk eller et problem i en arbejdsproces adskilles fra personen/personerneProblemet eller udfordringen gøres i eksternaliseringen til et objekt eller et fælles tredje, der kan udforskes, og som det er muligt at gøre noget ved. 

Med eksternaliserende sprogbrug inviteres en eller flere personer ind i en anerkendende, lyttende og beskrivende kontekst, hvor man ser hinanden som kompetente bidragsydere. I forhold til en feedbackkultur i et kunstnerisk rum kan det at adskille kunsten fra personen være konstruktivt og give mulighed for sammen at udforske og få øje på nye perspektiver og fremadrettede handlemuligheder.  

Eksternaliseringsbegrebet er en del af den narrative praksis og anvendes, når der er behov for at skabe en refleksiv afstand mellem oplevede problemer og den personlige identitetMetoden er en måde, hvorpå man kan arbejde dekonstruerende med problemmættede fortællinger og dermed gøre op med gængse forståelser heraf 

I hverdagsforståelsen har vi ofte tendens til at tænke og tale om problemer og vanskeligheder, som lokaliseret inden i os selv og andre: ”Jeg er uerfaren og usikker”, ”Mine tekster er ikke gode nok” eller ”De andre i mit projekt forstår ikke min kunstneriske vision”. Vi gør brug af en internaliserende logik. De utilstrækkeligheder eller problemer, som vi oplever, er en afspejling af bestemte ”sandheder” om vores egen eller andres identitet og natur og det kommer til at definere, hvem vi er.  

Ifølge Michael White, der har udviklet metoden, kan ethvert udsagn internaliseres eller eksternaliseres som et spørgsmål. F.eks. kan et udsagn som der er rigtig dårlig stemning i gruppen” internaliseres som ”Hvilke tegn er der på, at der er en dårlig stemning?” eller eksternaliseres som ”Hvilken effekt har det, at den dårlige stemning har så meget indflydelse’’? 

Den dårlige stemning eksternaliseres på denne måde, så personen eller personerne har mulighed for at få den dårlige stemning ud af kroppen og i stedet positionere sig eller indtage et standpunkt i forhold til den. Problemet ”dårlig stemning” bliver eksternt og er ikke en del af personerne.  

White har udviklet positionskort for at skabe en refleksiv afstand mellem oplevede problemer og den personlige identitet (White, 2007). White anvender kortet som metafor, fordi en fortælling i et narrativt perspektiv ses som et landskab, man kan bevæge sig rundt i. I den narrative praksis kan en konsulent eller terapeut nu bruge en række kort for at hjælpe personen eller flere til at finde vej til nye steder og foretrukne destinationer for den givne fortælling. Efterfølgende kan der arbejdes med at tillægge andre og mere opbyggelige fortællinger værdi.  

Teksten tager udgangspunkt i Michala Schnoors bog Narrativ Organisationsudvikling – at forme fælles mening og handling, Dansk Psykologisk Forlag, 2009.  

F                                                                                                                                           

Fakturaregler

Når du sælger en ydelse, et værk eller et produkt, skal du lave en faktura til køberen. I dit regnskab gemmer du en kopi af fakturaen, så du kan dokumentere din indtægt.  

 For at overholde loven skal din faktura indeholde:  

  • Et fortløbende fakturanummer 
  • Dato for hvornår du skriver regningen 
  • Dit firmanavn og adresse 
  • Dit CVR-nummer(eller CPR, hvis du ikke er momsregistreret) 
  • De varer/ydelser du har solgt samt antal og pris 
  • Momsbeløbet 
  • Betalingsbetingelser (hvornår du skal have pengene) 
  • Betalingsinformationer (hvordan du skal have pengene) 
  • Kundens navn og adresse (hvis muligt)
Forhandling
Det er vigtigt, at du tager en rimelig pris for dit arbejde – både for at få din forretningsmodel til at fungere, og for at undgå at underbyde markedet til ulempe for både dig og dine kollegaer. Læs mere i CAKIs Miniguide til prissætning og forhandling her.
Frivillighed
Vil du være bedre til at arbejde med frivillige i dine projekter?  Bliv inspireret af frivillighedsmesteren Esben Danielsens tips til, hvordan du kan sikre engagement hos de frivillige i dine projekter. Læs mere i CAKIs Miniguide om at arbejde med frivillige i dine projekter her.
Fundraising
Fundraising hjælper dig til at realisere dine undersøgelser, projekter og værker eller med at afprøve og eksperimentere i den kunstneriske virksomhed.

En kunstnerisk virksomhed får ofte en stor del af sin økonomi gennem de såkaldte frie kulturelle midler. Det gælder både de små kunstneriske virksomheder og praksisser såvel om større kulturelle virksomheder som museer og festivaler.

De frie kulturelle midler er dem, vi henter i de offentlige og private fonde, og som ikke har krav om et decideret økonomisk afkast af deres investering. I steder har midlerne fokus på at støtte og udvikle et område samlet set. Det kan f.eks. være Bikubenfonden, der støtter indsatser indenfor scenekunst, billedkunst og unge, der er ramt af sociale problemer. Det kan også være de frie midler i kommunernes fritids- og kulturforvaltninger, der skal understøtte kulturelle indsatser og virksomheder i den pågældende kommune. De frie kulturelle midler kan også udbydes med varierende grad af frihed, til eksempel når Statens Kunstfond øremærker midler til en specifik indsats for udsatte boligområder.

At fundraise kan også være andet end at sende en ansøgning af sted. Det kan også handle om crowdfunding, sponsorater, partnerskaber, fundraiser events og andre finansieringsmuligheder.

Uafhængigt af, hvilken tilgang til fundraising du har, bør du planlægge dit fundraiserar­bejde og have økonomisk overblik over projektets udvikling, behov og muligheder. Du børe have dine argumenter på plads og være præcis i din beskrivelse af, hvad det er, du ønsker finansiering til.

Det betyder ikke så meget, om du skal fundraise til noget stort eller noget småt, eller om du søger midler til udvikling, projekter eller forretningsidéer. Måske skal du bruge finansiering til at realisere et mindre værk til en udstilling, eller du skal bruge penge til at producere et album. Måske er I flere, der er i gang med at skaffe penge til en festival, eller måske skal I lave en scenekunstnerisk opsætning i udlandet.

Der er nogle grundlæggende ting, du bør have styr på, når du indleder processen med at skaffe ressourcer. Hvad enten du fundraiser stort eller småt, om du søger fonde eller partnere, lokalt, nationalt eller internationalt, så bør dit grundmateriale være udgangspunkt for forløbet. Dit grundmateriale er din projektbeskrivelse (hvad), tidsplan (hvornår) og budget (hvor meget).

Læs mere i CAKI Håndbog: Fundraising

G                                                                                                                                           

H                                                                                                                                           

I                                                                                                                                             

Idéudvikling
Idéen er konceptet, der skal bære hele projektet. Derfor er det vigtigt, at den studerende får erfaringer med idéudvikling, så de kan udvikle gennemarbejdede og bæredygtige projekter. I CAKI Håndbog: Idéudvikling og projektledelse giver vi vejledning i at styre idéprocessen i alle dens faser – fra den spæde start til planlægning og implementeringsstrategi.

Hent håndbogen her.

IPR - Intellectual Proporty Rights
Knowledge about intellectual property rights is key in any artistic practice. This publication makes IPR accessible and understandable for students as well as professionals – download it here.

J                                                                                                                                            

K                                                                                                                                           

Karl Tomms spørgsmålstyper

Evnen til at stille spørgsmål er en kernekompetence for en underviser, leder eller coach. Bestemte spørgsmål retter vores opmærksomhed i bestemte retninger. Derfor kan det som underviser eller leder af kunstneriske processer være vigtigt at kende til forskellige spørgsmålstyper.

I den systemiske coaching, som Karl Tomm beskæftiger sig med, åbner ethvert spørgsmål for et domæne af legitime svar. Karl Tomm har udviklet et redskab i form af spørgsmålstyper indsat i et hjul, som tydeliggør, hvilke hensigter spørgeren har med sine spørgsmål, hvilke antagelser der ligger bag og hvad spørgsmålene åbner og lukker for af muligheder i den videre samtale.

F.eks. kan ”hvorfor”- spørgsmål producere konfronterende svar, da spørgsmålet om hvorfor indskriver sig i en lineær, årsag-virkning-logik, hvor der lægges op til at udpege årsager og simple svarmuligheder (red. Moltke & Molly, 2009).

  1. Tomm arbejder med en hensigtsakse, som har en orienterende hensigt m.h.t. fortiden og en påvirkende hensigt m.h.t. fremtiden. Ovenpå̊ denne akse lægges en antagelsesakse, som har lineære antagelser med en enkelt mulig antagelse overfor cirkulære antagelser med mange muligheder. Antagelserne må opfattes som komplementære og kan derved berige hinanden.

Disse to akser, hensigts- og antagelsesaksen, danner udgangspunkt for Tomms kategorisering af spørgsmålstyper (red. Moltke & Molly, 2009, s. 122-124).

Karl Tomms spørgsmålstyper kan kobles til ENTREWIKI: Anerkendende Udforskning eller ENTREWIKI: Det reflekterende team.

Modellen er hentet fra Systemisk Coaching. En grundbog, red. Moltke & Molly, 2009 som du finder her.

Anvendelse af modellen:

I forhold til en samtale efter den ovenstående model oplever Karl Tomm det som hensigtsmæssigt at starte med de lineære fortidsorienterende og simple spørgsmål, her illustrereret ved detektiven. Lineære spørgsmål har en afklarende karakter, skaber kontakt og kunne f.eks. omhandle ”Hvad er problemet, på hvilken måde oplever du det og hvad gør du”? (red. Moltke & Molly, 2009, s. 126).

Derefter bevæger intervieweren sig ned i cirkulære spørgsmål, som kan synes mere komplekse, men stadig er åbnende, er illustreret ved antropologen. Eksempler på spørgsmål kunne være: Hvordan tror du andre ser situationen, Hvad tror du andre prøver at kommunikere med det? (red. Moltke & Molly, 2009, s. 128).

De refleksive spørgsmål er illustreret ved fremtidsforskeren og retter sig nu mod fremtiden, men hviler samtidig på en cirkulær antagelse om verden. Spørgsmål som: Hvad tror du, at de andre vil sige der skulle til for at løse problemet? Hvad ville de andres handlinger hjælpe dig til at gøre? ”

Sidst påtager intervieweren en mere ledende kaptajn-rolle i form af at stille simple, fremtidsrettede spørgsmål. Tilbage til en lineær forståelse af verden, hvor hensigten er, at påvirke fokuspersonen til at handle. Eksempler på spørgsmål: ”Hvor længe må dette problem eksistere?, Kunne det være en idé at…..?” ”Hvad vil du helt konkret gå hjem og gøre”? (red. Moltke & Molly, 2009, s. 130-131).

Kolbs læringscirkel

Læringscirklen (også kaldet Kolbs læringscyklus) er en metode til at forstå de processer, der ligger til grund for læring. Som underviser kan cirklen også bruges til organisering af undervisning og læringsprocesser. Amerikaneren David A. Kolb har inddelt denne proces i fire faser: erfaring (konkret oplevelse), eftertænksomhed (reflekterende observation), begrebsdannelse (abstrakt forståelse) og eksperiment (systematisk afprøvning).

 

Kilde: David A. Kolb: Experiential learning, 1984, Experience as the source of learing and devolopment

Konkrete oplevelser og indtryk bearbejdes ved, at den lærende er reflekterende. Når man reflekterer, undrer man sig over det, man erfarer, læser eller hører. Man undersøger sammenhænge mellem det, man erfarer, og det man ved i forvejen. Refleksioner er altså mere end blot løsrevne tanker.

Den lærende forholder sig dernæst til teorien eller abstrakte modeller og undersøger sammenhænge mellem den eksisterende viden og nyerhvervede erfaringer. Man prøver at tilpasse den nye viden konkret såvel som abstrakt til den gamle. I nogen tilfælde vil det betyde, at man hermed må revidere sin opfattelse af den viden, man allerede har.

Herefter efterprøves aktivt den nytilegnede viden. Det vil sige, man træner sig i det lærte indtil det er blevet til en del af en selv. Herefter er man er parat til at gøre sig nye erfaringer – og lære nyt igen og igen.

Kilder:

David A. Kolb: Experiential learning, 1984, Experience as the source of learing and devolopment

http://www.ventures.dk/eintelligenser/pop-ups/kolb.htm

http://da.wikipedia.org/wiki/Kolbs_læringscyklus

Kommunikation
PR og kommunikation spiller en stor rolle for, hvordan et projekt eller en kunstneriske virksomhed stilles til rådighed for omverdenen. Derfor er det vigtig, at man gennem velovervejet kommunikationsarbejde sender et klart signal om, hvad projektet, praksissen eller den kunstneriske virksomhed handler om.

I CAKI Håndbog: PR og Kommunikation får den studerende vejledning i at arbejde strategisk med PR og kommunikation. Der er bl.a. gode råd til, hvordan man håndterer kontakt til pressen og medier og om, hvordan man kommunikerer præcist og fængende i pressemateriale.

Hent håndbogen her.

Kontorfællesskaber
Der er flere årsager til, en plads i et kontorfællesskab kan være en god investering, når man ikke længere har arbejdsfaciliteter til rådighed via sin uddannelse. CAKI giver en oversigt over kreative kontorfællesskaber i København her.

Bemærk: opdateres kun ved henvendelser. 

Kontrakter
Mange kunststuderende vil allerede mens de går på uddannelsen få behov for at vide noget om, hvordan man indgår aftaler og kontrakter. Ikke minst fordi en mundtlig aftale eller et håndtryk er ikke altid nok til at undgå misforståelser. I CAKI Miniguide – kontrakter, aftaler og forhandling giver vi en række råd til, hvad man bør være opmærksom på, når man skal have skriftlige aftaler på plads. Med i miniguiden er også en række skabeloner til kontrakter og aftaler, som frit kan anvendes efter behov. Se mere her
Kunstnerisk virksomhed
‘Kunstnerisk virksomhed’ er titlen på ét af temaerne i ENTRE PROGRAM, der er et tilbud til underviserne på kunstskolerne. Med ‘Kunstnerisk Virksomhed’ er der bl.a. fokuserer på, hvordan man opbygger en kunstnerisk og økonomisk bæredygtig virksomhed. Læs mere om programmet her.
Kunstnerisk medborgerskab
ENTRE-programmet for kompetenceudvikling er samlet i en række moduler. ‘Kunstnerisk medborgerskab’ er titlen på ét af modulerne. Læs mere om programmet her.
Kunstnermoms

Kunstnermoms er en moms, der kan anvendes på visse originale kunstværker, -produktioner og ydelser.

En del studerende på de kunstneriske uddannelser har brug for at registrere deres virksomhed med CVR-nummer. Derfor kan du møde studerende, der behov for viden om de momsregler, der gælder for den type kunstnerisk virksomhed, som den studerende har. Reglerne for momsregistrering og lønsumsafgift er en del af det, man har brug for at vide, når man registrere en virksomhed. 

Læs mere om moms, kunstnermoms og lønsumsafgift i CAKIs Miniguide her.

Kvalitet og relevans i den kunstneriske virksomhed

‘Kvalitet og relevans i den kunstneriske virksomhed’ er titlen på ét af temaerne i ENTRE PROGRAM. Læs mere om programmet her.

L                                                                                                                                           

Lønsumsafgift

En del studerende på de kunstneriske uddannelser har brug for at registrere deres virksomhed med CVR-nummer. Derfor kan du møde studerende, der behov for viden om de momsregler, der gælder for den type kunstnerisk virksomhed, som den studerende har. Reglerne for momsregistrering og lønsumsafgift er en del af det, man har brug for at vide, når man registrere en virksomhed. 

Læs mere om moms, kunstnermoms og lønsumsafgift i CAKIs Miniguide her.

M                                                                                                                                           

Megatrends

Megatrends er et redskab, som kan hjælpe den studerende til at forstå globale mønstre og bevægelser, der styrer vores identitetsdannelse og forbrug på tværs af kulturer, økonomi, teknologi og globalisering.

Megatrends defineres ved at beskrive globale udviklingstendenser i samfundet, der har betydning for mennesker, organisationer og virksomheder. Metodisk anvendt kan megatrends være med til at sige noget om omverdenstendenser – både i et nutidigt og et fremtidigt perspektiv. Mange virksomheder og organisationer benytter sig af Megatrends til at forudse behov og forventninger i en verden i hastig udvikling, f.eks. i forhold til nye teknologier som streaming, der bl.a. er med til at påvirke udgivelsesformaterne for det kunstneriske arbejde.

Ved at benytte sig af Megatrends kan man komme på forkant med udviklingen af nye innovative løsninger og forventninger til fremtiden gennem struktureret trendanalyse og- forståelse. Megatrends er altså en metode, der hjælper os med at forudse og forstå tendenser, der påvirker flere aspekter af den måde verdens befolkning lever på.

Du kan læse mere om en global dansk virksomhed, der benytter sig af Megatrends her eller, besøge Innovationlab, der specialiserer sig i trendspotting.

Meningsskabelse

MENINGSSKABELSE / SENSEMAKING 

Karl Weick 7 karakteristika ved meningsskabelse (sensemaking 

Hvordan skaber vi mening i den kunstneriske virksomhed? Det kan vi bl.a. gøre ved at lade handlingen komme før individet.Den amerikanske organisationsteoretiker Karl Weick sætter de entreprenante og kunstneriske handlinger i fokus frem for den entreprenante person eller kunstner. Derved åbnes mulighederne for meningsskabelse, hvilket medfører, at mulighederne for den kunstneriske virksomhed udvides, f.eks. i forhold til fleksibiliteten overfor et globalt og foranderligt arbejdsmarked.  

Ifølge Karl Weick er meningsskabelse en proces, der sker i samspil mellem mennesker og omgivelser. Mening er ikke noget, man bare kan kommunikere f.eks. fra en kunstnerisk ledelse til medarbejderen eller deltageren i en kunstnerisk proces – meningen bliver først til for medarbejderen eller deltageren, når vedkommende selv er aktivt medskaber af processen i et fællesskab med andre.  

Sensemaking er en teori udviklet med henblik på at forstå interaktion i organisationer og koblingen mellem organisation og meningsskabelse. Karl Weick flytter fokus fra person til handling og til de små sejre, der opstår på bagkant, som kan drive en proces frem 

7 karakteristika ved meningsskabelse 

Ifølge Weick har processen med meningsskabelse syv karakteristika. Ved at være bevidst om disse syv karakteristika er det muligt at stimulere til en positiv meningsdannelse  

  1. Socialekontekst: Meningsskabelse sker i samspil med andre ved at knytte an til den sociale kontekst, vi indgår i: Sensemaking is influenced by the actualimplied, or imagined presence of others (…) To change meaning is to change the social context ” (Weicks. 461, 2001).  
  2. Personligidentitet: Individet er ifølge Weick distributivt. Intet individ handler som enkeltstående meningsskaber. Identitet skabes igennem en interaktionsproces med andre mennesker, og denne afgør, hvilke definitioner individet har af sig selv.  
  3. Retrospekt – på bagkant:Mening opstårpå bagkant, gennem en læsning af fortiden, hvilke diskurser f.eks. kunstneren og entreprenøren har været indlejret i. Det bagud skuende blik kan er afgørende for forståelsen af nutiden.  
  4. SalientCues – plot: hvad udpeges som væsentligt eller iøjnefaldende:  Meningsskabelse er fokuseret på og udgår fra ledetråde eller et plot. ”To make sence is to focus on a limited set of cues, and to elaborate those few cues into a plausible, pragmaticmomentarily usefull guide for actions that themselves are partially defining the guide that they follow” (Weick2001, s. 460).  
  5. On-goingprojects – flydende nutid:  Vores interaktionsproces med andre mennesker foregår hele tiden, og vi kan derfor se os selv, og det vi gør, i konstant bevægelse. Vi har mulighed for mange begyndelser og mange afslutninger. Experience is a cotinuous flow, and it becomes an event only when eforts are made to put boundaries around some portion of the flow, or when some interruption occurs. (Weick, 2001, s. 462).  
  6. Troværdighed:Handlinger skal knytte an til praksis for at opnå plausibilitet.Sensemakingis about coherencehow events hang togethercertainty that is sufficient for present purposes, and credibility (Weick, 2001, s. 462).  
  7. Enactment handling: Da vi ifølge Weick skaber mening på bagkant står det at afprøve og justere undervejs helt centralt. Handling fremkalder reaktioner, og hvad en situation betyder ligger ofte også̊ i responsenSmall wins, som Weick kalder det betegner, at selv en lille gevinst er et konkret implementeret resultatet af moderat betydning. I sig selv kan small wins synes ligegyldige. Men en række små̊ sejre afslører et mønster, der kan tiltrække allierede og afskrække modstandere. Small wins er styrbare muligheder, der producerer synlige resultater. Når en small win er opnået, har vi sat nogle kræfter i bevægelse (Weick, 2001, s. 432).  

Med entreprenante og kunstneriske handlinger i fokus frem for den entreprenante person eller kunstner, kan vi åbne feltet for meningsskabelse, ikke mindst på det globale og foranderlige arbejdsmarked.  

Kilde:  Karl WeickMaking Sense of the Organization, Blackwell Publishing, 2001 

Mentorskab
En mentor er en erfaren person, der har lyst til at dele sin viden, vejlede og lære fra sig, mens en mentee er en mindre erfaren person, der er motiveret til at udvikle sine kompetencer og muligheder med afsæt i eni dialog med en mentor. Et mentorskab bygger således på en åben dialog mellem mentor og mentee, hvor mentor har mulighed for at inspirere og støtte mentee i forhold til uddannelse, karriere eller personlig udvikling.

Læs mere om mentorskab og mentorprogrammer her.

Mindset teori: Carol Dweck

To slags mindset – det fastlåste og det udviklende

Når det kommer til vores indstilling til det at lære, findes der to typer. Du kender sikkert begge slags. Den ene type giver hurtigt op og er ikke interesseret i at lære nyt. Hun siger ting som: “Det er jeg ikke god til, så det kan jeg ikke lære” eller “det er jeg dygtig til, så der behøver jeg ikke udfordre mig selv”. Den anden type derimod elsker at lære noget nyt. Hun kaster sig tit over nye områder og er uendeligt nysgerrig på, hvordan ting hænger sammen.

At vi kan have så forskellige indstillinger til det at lære, undrede allerede i 1970’erne forskeren Carol Dweck, der først blev opmærksom på forskellen blandt børn. Hun kalder de to indstillinger for hhv. et fastlåst mindset (fixed mindset) og et udviklende mindset (growth mindset).

Ifølge Dweck har det stor betydning, hvilket mindset, eller tankemønster, du har, fordi dit mindset forudsiger dit præstationsniveau. Det handler nemlig om, hvordan du opfatter det ”at lære”. Om du mener, at talent er noget medfødt, og det derfor er noget, man enten har eller ikke har. Eller om du mener, at talent kan udvikles gennem hårdt arbejde, gode strategier og andres input. Har du et udviklende mindset, vil du ifølge Dweck opnå bedre resultater.

Den gode nyhed er, at du til enhver tid kan ændre dit tankemønster.

Hvilket mindset har du?

I hendes bog, Du er hvad du tænker – den nye mindset-teori om vejen til succes, beskriver Dweck, hvordan mennesker med et fastlåst mindset mener, at ens egenskaber er hugget i sten. Dette skaber ifølge Dweck en tendens til at undgå udfordringer, give let op, se anstrengelse som nyttesøs og til at man føler sig truet af andres succes.Mennesker der derimod har et udviklende mindset, mener, at ens basale egenskaber kan udvikles gennem ens egen indsats. Det betyder, at personer med udviklende mindset omfavner udfordringer, er vedholdende når de udfordres, ser anstrengelse som vejen til beherskelse og lærer af andres successer.

Kilde : https://lederindsigt.dk/vaerktoejer-skabeloner/hr-og-personlig-udvikling/derfor-skal-du-kende-dit-tankemoenster/

Henvisninger:

Carol Dweck: Du er hvad du tænker. Den nye mindset-teori om vejen til succes. Borgen, 2017  

Carol Dweck: Mindset. The new psychology of succes, 2008

Chris Hildrew: Becoming a Growth Mindset School. The power of Mindset to Transform Teaching, Leadership and Learning. Routledge, 2018

B.Hymner & M. Gershon: Growth Mindset Pocketbook. Teachers Pocketbooks, 2914.

Boaler: Mathematical Mindsets. (look at:www.youcubed.org)

 

Links:

https://www.youtube.com/watch?v=KUWn_TJTrnU

https://www.youtube.com/watch?v=hiiEeMN7vbQ

Moms

En del studerende på de kunstneriske uddannelser har brug for at registrere deres virksomhed med CVR-nummer. Derfor kan du møde studerende, der behov for viden om de momsregler, der gælder for den type kunstnerisk virksomhed, som den studerende har. Reglerne for momsregistrering og lønsumsafgift er en del af det, man har brug for at vide, når man registrere en virksomhed. 

Læs mere om moms, kunstnermoms og lønsumsafgift i CAKIs Miniguide her.

N                                                                                                                                           

O                                                                                                                                           

Opstart af virksomhed

En del studerende på de kunstneriske uddannelser har brug for at registrere deres virksomhed med CVR-nummer. Derfor kan du møde studerende, der behov for viden om opstart af egen virksomhed.

Som kunstner er du ofte i den situation, at du selv skaber dit arbejde gennem din praksis. Du udvikler og driver selv din virksomhed – du har et selvstændig erhverv. Inden for de rammer, du sætter for din virksomhed, bør du derfor både kunne udøve dit professionelle virke og have plads til at skabe økonomisk tryghed i dit privatliv – for det private og det professionelle er tæt forbundet, når du er selvstændig.

CAKIs Håndbog: Opstart er skrevet til bredden i de kunstneriske fag, og til alle typer virksomheder – fra solisterne til produktionsselskaberne, fra enkeltmandsvirksomhed til ApS. Den beskriver de overordnede spørgsmål, du bør forholde dig til, når du starter en virksomhed, uanset virksomhedens størrelse. Hent håndbogen her.

P- Q                                                                                                                                      

Participation and Reification

For artists, Etienne Wenger’s theory of negotiation of meaning in the space between procedure and completion can be an interesting perspective regarding one’s own artistic practice. 

According to Wenger, participation and reification cannot be considered separately: they are a pair. They form a unit in their duality. To simplify this in terms of artistic practice, one might say that participation is the process and reification is a result we present. The reification of the presented play or film is only a product and is empty without participation. Inversely, the production of a film or play – reification essential for interaction – is the form of negotiation that is necessary for a society and can unite the many perspectives, interests and interpretations that participation entails. The reification is empty without the involved citizens’ participation.  

Negotiation of meaning weaves participation and reification so tightly together that meaning seems to have its own unitary, self-sufficient existence. According to Wenger, participation and reification are both different and complementary in their interaction; they make up one unit in their duality. To activate the one, it is necessary to activate the other (Wenger, 2004, pp. 77-78).  

When we in connection with participation recognize ourselves in each other, in connection with reification, we project ourselves out into the world, and since we don’t need to recognize ourselves in the projections, we give our meanings an independent existence. That opposition between reciprocity and projection are an important difference between participation and reification.(Wenger, 2004, p. 73) 

Source, model and text:Communities of Practice, Etienne Wegner, Hans Reitzel Publishing, 2004 

See more of Etienne Wenger under ENTREWIKI: Communities of Practice 

See and hear Etienne Wegner’s presentation at the ENTRENord conference, CAKI. 2014 here.

Pitching

Et pitch er en kommunikationsteknik, hvor ens idé eller forslag præsenteres kort og præcist.  Læs mere i CAKIs Miniguide til pitching her.

Portfolio
Et online portfolio er nærmest uundværligt, når du arbejder som selvstændig inden for de kunstneriske fag. Det er her, at du som selvstændig, freelancer eller arbejdssøgende synliggør og formidler dit arbejde og stiller dig selv til rådighed for kunder, samarbejdspartnere, kuratorer, bookere, fonde m.m.. Læs mere i CAKIs Miniguide til online portfolios her.
PR og Kommunikation

PR og kommunikation spiller en stor rolle for, hvordan et projekt eller en kunstneriske virksomhed stilles til rådighed for omverdenen. 

I CAKI Håndbog: PR og Kommunikation giver vi vejledning i at arbejde strategisk med PR og kommunikation. Der er gode råd til, hvordan man håndterer kontakt til pressen og medier og om, hvordan man kommunikerer præcist og fængende i pressemateriale.

Hent håndbogen her.

Praksisfællesskab

Etienne Wengers begreb om praksisfællesskaber sætter fokus på, at vi som kunstnere kan se os selv som aktive deltagere i sociale fællesskaber.

Der er praksisfællesskaber alle vegne, siger Wenger. Vi har alle et tilhørsforhold til praksisfællesskaber. Hjemme, på arbejde, i skolen, i forbindelse med vores hobbyer – vi hører på et givent tidspunkt til mange forskellige praksisfællesskaber. De kan både være uformelle og formelle. Som kunstnere indgår vi i en lang række praksisfællesskaber. Fra medstuderende på et hold, arbejdsgrupper og produktionsteams som måske er formelt struktureret til kantinen, dem man bor sammen med eller de mennesker, der står og ryger på tagterrassen.

Når Wenger bruger begrebet praksisfællesskab, bruger han det som indgang til en bredere begrebsramme af forstå læring ud fra.

Wenger foretager ikke nogen sondring mellem teori og praksis, når det handler om menneskelig erfaring og viden. ’Relationen mellem praksis og teori er altid kompleks og interaktiv. Mening eksisterer ikke i os som noget fast, men i den dynamiske relation og kan dermed forandres’, siger Wenger.

Praksis udgør vore handlinger i en historisk og social kontekst, og engagement i praksis involverer altid hele personen og både handlen og viden på samme tid.
Vi har alle vores egne teorier og måder at forstå verden på, og vores praksisfællesskaber er steder, hvor vi udvikler, forhandler og deler dem (Wenger, 2004, s. 62). 

Wenger fokuserer på læring som social deltagelse – at være aktive deltagere i sociale fællesskaber, praksisser og konstruere identiteter i relation til disse fællesskaber.

Se og hør oplæg af Etienne Wenger på ENTRENord konferencen, CAKI 2014 her.

Click here to learn more

Prissætning

Det er vigtigt, at den studerende opnår forståelse for, hvordan  man tager en rimelig pris for sit arbejde – både for at få deres forretningsmodel til at fungere, og for at undgå at underbyde markedet til ulempe for både sig selv og sine kollegaer. Læs mere om, hvordan man prissætter i den kunstneriske virksomhed i CAKIs Miniguide til prissætning og forhandling her.

Progressionsmodel

Forståelsen af entreprenørskabsbegrebet har udvidet sig meget gennem de sidste ti år. Fra alene at være tæt forbundet med opstart af virksomhed, har begrebet fået en bredere betydning og omfatter både socialt og kulturelt entreprenørskab.

Således fremstår formålet med entreprenørskabs- og innovationsundervisning komplekst, og skal bibringe studerende viden og kompetencer, der kan anvendes i mange forskellige sammenhænge. Entreprenørskabs- og innovationsundervisningen bliver således en del af et fremtidsrettet dannelsesideal, som skal give studerende kompetencer til at se muligheder og skabe værdi i bred forstand. Samtidig skal entreprenørskabsundervisningen give elever og studerende redskaber til at kunne håndtere de mange udfordringer, der er forbundet med at være menneske i en globaliseret og foranderlig verden.

Udvidelsen af begrebet påvirker derfor formålet med innovations- og entreprenørskabsundervisning, der her defineres bredt som:

• At give den enkelte mulighed for- og redskaber til at forme sit eget liv

• At uddanne engagerede og ansvarstagende medborgere

• At udvikle viden og ambitioner om at etablere virksomheder og arbejdspladser

• At øge kreativitet og innovation i eksisterende organisationer

• At skabe vækst, udvikling og velfærd

For at operationalisere dette komplekse formål, har Fonden for Entreprenørskab udviklet en såkaldt progressionsmodel, der kan eksplicitere innovation og entreprenørskab som læringsmål på forskellige niveauer i uddannelsessystemet. Ambitionen er at sikre en fælles begrebsforståelse, såvel som en forståelse af progressionen i læringsmål og af den entreprenørielle og innovative dannelse, der følger af, at læringsmålene udfoldes som undervisning.

Hent udgivelsen Progressionsmodel her.

Projektledelse

En basiskendskab til projektledelse er grundlæggende for, at den studerende forstår at drive sin projekter på en hensigtsmæssig møde. I CAKIs Håndbog: Idéudvikling og projektledelse hjælper vi den studerende på vej til at blive en god projektleder i sin kunstneriske praksis. 

Hent håndbogen her.

R                                                                                                                                           

Registrering af virksomhed
Det er gratis at registrere en personligt ejet virksomhed. I CAKIs Miniguide til registrering af personligt ejet virksomhed gennemgår vi registreringen trin for trin. Læs mere her.

S                                                                                                                                           

Skat

Som underviser kan du være ude for, at de studerende har spørgsmål vedr. beskatning i deres kunstneriske praksis eller virksomhed. Det gælder både hvis du har et CVR-nummer og hvis du arbejder uden CVR-nummer.

Som selvstændig inden for de kunstneriske fag er der sandsynlighed for, at du kommer til både at have A-indkomst og B-indkomst, at skulle betale A såvel som B-skat, og måske kommer du også til at betale virksomhedsskat eller udbytteskat. Alt det kan du læse om i CAKIs Miniguide til skat her.

Skub-metoden

Skub-metoden er en empirisk og teoretisk underbygget model, der arbejder ud fra syv strategier, der kan hjælpe de studerende med at få faglig viden omsat til handling. Skub-metoden beskriver bevægelsen fra at have viden om noget til at have en visualisering om at handle på baggrund af tanker.

Skub-metoden er dermed behjælpelig ved at visualisere et projekt gennem et krav om handling – et skub – og dermed en forandrende handling. Den forandrende handling sætter en refleksion i gang om, hvordan handlingen kan forbedres og forandres, hvad der igen former nye tanker og visualiseringer om handlinger.

Du kan læse mere om skub-metoden her.

T                                                                                                                                           

The CMM Model

The CMM Model is developed by theorists Barnett Pearce and Vernon Cronen. 

The CMM Model addresses how we as artists can make a difference through our choice of communication. Further, the model focuses on the idea that, through our speech acts, we can participate in changing the world. A focus on the contextual force allows for reflection and meaning making by constantly directing our attention outward toward the influences the students experience through cultural discourse, which affect their self-stories, relationships, episodes and speech acts. This makes it possible to have a reflexive relationship to media, literature and other materials expressed by authorities with knowledge and power in art and culture. 

The CMM (Coordinated Management of Meaning) Model is developed by two American professors of communication, Barnett Pearce and Vernon Cronen. The model can be used to clarify for example which culture an artist is speaking to or belongs to and how contextual force influences that. Conversely, the model also reveals how our speech acts, episodes, relationships and self-narratives have implicative force (consequences) and thereby influence a culture.  

 

A basic principle of the CMM Model is that there are always many contexts at play in a conversation. Many misunderstandings arise because we usually take it for granted that the person we are talking to is operating in the same contexts as we are. Pearce and Cronen say themselves that, with their model, they are introducing a communications perspective on our actions. It is a perspective which enables us to look at communication rather than through it. The model relates itself to so-called dialogic communication.  

Pearce and Cronen draw upon appreciative inquiry to delve into the speech acts which constitute (as basic units) our sentence constructions and their combinations. Speech acts create episodes and relationships which affect our narratives (self-stories) and the culture around us. We thereby become aware of our linguistic acts right down to the construction of types of questions and their expected resulting answers along with where we can act differently in communication. (Moltke and Molly, editors, 2009, pp. 245-247) 

References 

Barnett Pearce: Communication and the Making of Social Worlds, Danish Psychological Publishing, 2007 

Hanne V. Moltke and Asbørn Molly, editors: Systematic Coaching: A Primer. Danish Psychological Publishing, 2009 

Talk: Barnett Pearce on Coordinated Management of Meaning: https://www.youtube.com/watch?v=HvME-Y5A3Og

 

The Relecting Team

The focus in the Reflecting Team is on the production of questions. The Reflecting Team is a reflection tool that draws upon the collective resources. Here the focus is on the entrepreneurial process to which the collective contributes in each their own way, rather than what the individual can perform as independent entrepreneur. With the Reflecting Team, you often begin to notice the circular. The process, the complexity and the many possible answers which can contribute to broadening the understanding of the way things are connected. 

The Reflecting Team thereby also challenges the notion that the subject of entrepreneurship is a cause-and-effect subject that ascribes to the Schumpeterian understanding of entrepreneurship. The Reflecting Team is made up of an interviewer (coach), a person with a challenge, and a reflecting team (a minimum of two people). The Reflecting Team must be a safe space in which a person can discover new perspectives and possible courses of action for a given situation or problem with help from the collective. The Reflecting Team has an observer status but is brought into play as a dialog partner for the interviewer during the conversation with their reflections on the further course of the conversation. This could address for example how a student can move forward with an orchestra he or she is about to establish, or how to handle certain teaching situations. The possibilities are completely open. The focus is on the questions and the interviewer but can at the same time spark new waves of thought in the interviewee. When beginning to explore the different categories of questions, according to the following model (Karl Tomm’s question types – see also elsewhere in the WIKI for more on Tomm), we start with the linear past-oriented and simple questions, illustrated here by the detective. Linear questions have a clarifying character, create contact and can for example address: What is the problem, in what ways do you experience it, and what do you do? (Moltke and Molly, 2009, p. 126). 

From there, the interviewer moves into circular questions, which may appear more complex but are still open-ended, illustrated by the anthropologist. Examples of these questions can be: How do you think others see the situation? What do you think others are trying to communicate with that? (ed. Moltke and Molly, 2009, p. 128). The reflective questions are illustrated by the futurist and are now oriented toward the future but still rest on a circular understanding of the world. Questions like: What do you think others would say it would take to solve the problem? What would the others’ actions help you to do? Finally, the interviewer takes on a more leading role by posing simple, future-oriented questions. With this, we come back to a more linear understanding of the world, where the goal is to influence the person in focus to act. Examples of questions: How long may this problem exist? Might it be a good idea to…? What specifically will you go home and do? (ed. Moltke and Molly, 2009, pp. 130-131). An important exercise in the Reflecting Team is to have the students listen and pose questions to each other without suggesting their own solutions. This often seems to fall just short of asking “Why don’t you…?”, but that type of directional question is not part of the Reflecting Team, since that type of question or instruction can close the conversation space rather than open it. The interviewer must be attached to the interviewee and sincerely curious in order to be influential through the questions posed. This brings the interviewer into focus, which is the tradition of Appreciative Inquiry. 

A specific guide to the exercise is found here.

Background: 

The Reflecting Team builds upon a combination of theoretical contributions, including Appreciative Inquiry. The work of Tom Andersen (Andersen, Reflekterende Processer, 

2005) is central to the development of the reflection tools, as are Karl Tomms’ question types, which provide an important introduction to applying the technique. 

U                                                                                                                                           

V – W                                                                                                                                    

Virksomhedsformer
Der findes flere forskellige typer af virksomhedsformer, der hver især har både fordele og ulemper. Det vigtigste er, at den type du vælger passer til dig og det du laver i virksomheden. Læs mere i CAKIs Miniguide til virksomhedsformer her.
Virksomhedsstart

En del studerende på de kunstneriske uddannelser har brug for at registrere deres virksomhed med CVR-nummer. Derfor kan du møde studerende, der behov for viden om opstart af egen virksomhed. 

CAKIs Håndbog: Opstart er skrevet til bredden i de kunstneriske fag, og til alle typer virksomheder – fra solisterne til produktionsselskaberne, fra enkeltmandsvirksomhed til ApS. Den beskriver de overordnede spørgsmål, du bør forholde dig til, når du starter en virksomhed, uanset virksomhedens størrelse. Hent håndbogen her.

Værdi og relevans

John Holden – om kulturen som offentlig, kommerciel og home made

Professor John Holden bringer os et perspektiv på, hvordan vi værdisætter kunst og kultur. Holden gør op med en gammel kulturmodel, hvor man talte om elitær eller populær kultur, høj eller lavkultur som modsætningsfigurer. I stedet inddeler han kultur i offentlig støttet kultur, kommerciel kultur og det, han kalder for home-made (hjemmelavet) kultur.  Holden mener ikke, at disse sfærer er adskilte. Derimod er de sammenflettede og tæt forbundne trods deres forskellighed.

Holden ser det som af afgørende betydning, at debatten om kvalitet har ændret sig. Tidligere var kunsten naturligt overlegen i forhold til populærkulturen. Nu diskuteres kvalitet i nicher alle vegne. Ifølge Holden færdes kunstnere friere end tidligere mellem de finansierede, kommercielle og home-made sektorer. F.eks. laver offentlig finansierede orkestre kommercielle optagelser, der sælges på markedsvilkår og booster deres brand med Youtube-videoer, designet til at gå viralt, hvor de f.eks. spiser chili, mens de spiller.

I Danmark arbejder både store og små kulturaktører ofte med en forretningsmodel, hvor de både skal håndtere f.eks. basistilskud med tilskudskrav om kunstnerisk relevans for samfundet, fundraise til store dele af indholdet samt håndtere kommerciel salg som kræver synlighed overfor brugerne og branding. Der er med andre ord mange forskellige typer pengestrømme, der tilflyder den kunstneriske virksomhed eller den kulturelle institution. At kunne kvalitet og relevans for den kunstneriske virksomhed i et omverdens orienteret perspektiv, der favner offentlige såvel som kommerciel kultur er derfor et aktuelt redskab.

Referencer:

John Holden: ’How we value arts and culture’. I videoen præsenterer John Holden sit perspektiv på værdien af det kreative og kulturelle arbejder i relation til samfundsøkonomien, mellemmenneskelige relationer og individuel identitet. Se videoen her

John Holden: ’How we value arts and culture’. Artiklen udkom i Asia Pacific Journal of Arts and Cultural Management i 2009. Hent artiklen her.

 Arts Council England – New 10-years strategy – from Great Art & Culture for Everyone to Let’s Create: https://www.artscouncil.org.uk

 

Værdier

Værdier i den kunstneriske virksomhed  

 Hvordan du arbejder med værdier i den kunstneriske virksomhed kan overordnet set tage udgangspunkt i to spor: De værdier, du som person repræsenterer – det er f.eks. relevant for, hvordan du driver din kunstneriske virksomhed og hvordan du stiller dig i samarbejdsrelationer. Og så er der er de værdier, som tegner det bredere perspektiv af din kunstneriske virksomhed. Musiker, iværksætter og forfatter Maiken Ingvordsen arbejder med spørgsmålet om værdier i den kunstneriske virksomhed på en meget konkret måde i bogen Original – personlig branding & synlighedDette opslag tager udgangspunkt i nogle af afsnittene i bogen.  Vi opfatter og dømmer generelt hinanden ud fra ret overfladiske betragtninger. Alligevel er det afgørende at skabe sammenhæng mellem handlinger, værdier, metoder, image, andres forventninger og de resultater, man leverer for at opnå troværdighed og integritet i den kunstneriske virksomhed.Værdier kan kommunikeres videre til kunder, fans, samlere, interessenter og samarbejdspartnere på mange måder, for eksempel gennem handlinger (eller mangel på samme), produkter, marketing, pr, tilstedeværelse på de sociale medier, live events, kundeservice, udtryk for holdninger etc. Når en kunstnerisk virksomhed er blevet til et kendt brand, så har omgivelserne opbygget en forventning om, hvad de får, allerede inden de får det – det gælder alt fra en David Lynch film til en artist talk med en kunstner til en skuespillerpræstation på scenen eller en albumudgivelse 

Som indehaver af en kunstnerisk virksomhed og praksis må de værdier, virksomheden er funderet på, tage udgangspunkt i, hvem du er som person, dét du elsker ved dit arbejde og dine styrker, kvalifikationer og kompetencerDerfor kan det være en god øvelse at nedskrive, hvilke værdier du umiddelbart identificerer dig med. At sætte ord på dette er en proces, som du skal arbejde med over tid. Det kan ændre sig og udvikle sig gennem dit liv og din karriere, men at kunne sætte ord på dit kald ud fra dine værdier, som det er lige nu, kan være afgørende for at kunne udnytte det potentiale, du har for at skabe en bæredygtig karriere. Maiken Ingvordsen har formuleret en række spørgsmål, som vi kan besvare skrifteligt for at finde vores bevæggrunde og dermed få beskrevetvores værdier såvel som hvad vi ønsker at bidrage med til andre:  

  1. Hvad vil du gerne beskæftige dig med professionelt?  
  1. Hvad drømte du om at beskæftige dig med før alt blev seriøst?  
  1. Hvad giver dig størst glæde i dit studieliv og/eller professionelle liv?  
  1. Du skaber oplevelser. Når du ser bagom dine produkter og ydelser, hvad er det så for oplevelser, du giver andre mennesker?  
  1. Hvad er dine primære og sekundære kompetencer? Primære kompetence kan fx være at spille klaver og komponere musik, mens de sekundære kompetencer er at skrive tekster for andre, at være god til det praktiske og at lede projekter.   
  1. Andres tilkendegivelser – er der nogen, der har takket dig for en ydelse, en oplevelse eller et produkt, du har skænket dem, og hvad sagde de tak for?  
  2. Dig set udefra: bed tre personer – én med en professionel relation, en privat ven og et familiemedlem –  beskrive dig udefra. Hvad ser de som dine primære evner og talenter – både fagligt og menneskeligt? Gem svarene og lad dem summe lidt.  

I bogen arbejder Maiken Ingvordsen også med ni discipliner i personlig branding, hvoraf dette afsnit om den værdimæssige afklaring er en genskrivning af afsnittet Værdier og forventninger’ (s. 29-32)  samt Dit Kald’ (s.52-54). Maiken Ingvordsen:  Original – personlig branding & synlighed. Lindhardt og Ringhof, 2015 

 

 

X – Y – Z                                                                                                                                

Æ – Ø – Å                                                                                                                              

Økonomistyring
Økonomistyring er en vigtig funktion i den kunstneriske virksomhed såvel som i projektledelse generelt. Budgettering, bogholderi, regnskabaflæggelse og kendskab til regler og love, der omgiver økonomien i den kunstneriske virksomhed, er en nødvendighed. Læs mere om, hvordan du får hold på økonomistyringen her.
The 7P Model: The Artist’s Narrative

(See also the section on the Artistic Narrative elsewhere in the wiki)

As a teacher, the 7P Model can be applied as a tool for trying out the student’s own stories or to have a conversation about personal stories. The 7P Model can create a perspective on how an artist can work actively with storytelling and thereby how we can communicate with the world around us.

 

The personal story is central for many artists. Some artists use their own lives in the creation of art, with clear impressions of it in the artistic process and the finished product. For others, the personal story is more of a background. We can work actively with stories in the arts business, thus also with how the artist’s personal story influences the way we perceive art. Narrative at the same time affects the ways an artist creates relationships in their own arts business, including in the communications and sales contexts.

 

In the discourse of social constructivism, stories are termed narratives. The 7P Model is a model used in social constructivism, where it is used to offer a language for storytelling. The model can create a perspective on how we can actively work with storytelling and thereby how we can communicate with the world around us.

 

According to M. Schnoor, narrative has a series of characteristics that make up the 7 Ps.

 

  1. Personal perspective: A narrative always has a narrator — it is always someone’s story. Psychologist Jerome Bruner calls this a story’s perspectivism. (Bruner, 1999)
  2. Public: A narrative always has one or several listeners. This is where the narrative’s relational dimension resides. The narrative is shaped by the relation between narrator and public or audience — someone who listens.
  3. Plot: A narrative is made up of a series of single events and actions which are linked together in a particular order in adherence with a plot. A narrative’s plot reveals what the story is about and can also be called “the red thread.”
  4. Punctuation: Narratives allow us to organize our experiences in chronological order. All narratives have a beginning (past), middle (present) and an end (future). It is not always clear which event makes up each of these components of the narrative. We create meaning in our experiences by selecting certain events over others, so something is pulled to the foreground instead of something else. Part of this selection process is what communication theorist Barnett Pearce calls punctuation — determining where the narrative begins and ends.
  5. Personae: A narrative always contains a group of characters who act in relation to each other. These are the personae. Some actors play leading roles while others play supporting ones. Once a character or action is determined by the story’s narrator, it will likely maintain its identity or function throughout the story. An interesting characteristic of narratives is, however, that they create connections between the exceptional and the ordinary (Bruner, 1999). In other words, narratives contribute to creating meaning in actions and behaviors that deviate from the predictable.
  6. Positioning: A story, because of its plot and the discourse from which the story springs, makes available certain positions. These positions help form both identity and room for possible actions.
  7. Point: A story always has a moral or point. The point in a story is the lesson the story wants to bring forward to the audience. The question is, how does one form a story so that others will be likely to want to listen and take an interest in the moral message?

Fig. 7P model:

Sources:

Text based on Narrative Organizational Development, 2009, Michala Schnoor

Meaning in Action, 1999, Jerome Bruner.

VIDEOS

Find videos for the ENTRE-program here

PODCASTS

Find podcasts for the ENTRE-program here

SYMPOSIA

Find current symposia here

COMPETENCE DEVELOPMENT

Follow the development of the program for competence development in entrepreneurship here