Som underviser på en kunstnerisk uddannelse vil du ofte møde studerende, der har behov for vejledning i forbindelse med indgåelse af aftaler og kontrakter. I CAKI Miniguide – kontrakter, aftaler og forhandling får du en række råd til, hvad du bør være opmærksom på, når du skal have dine skriftlige aftaler i hus. I miniguiden finder du også en række skabeloner til kontrakter og aftaler.

Læs mere her

Aktantmodellen er en analysemodel. Den giver overblik over de vigtigste personer og deres forhold til hinanden i en historie.

Ordet ’aktant’ kommer fra latin, hvor ’actus’ betyder handling. En aktant er én, der handler. Aktantmodellen er en model, hvor vi får overblik over, hvem der handler i fortællingen. I modellen er der seks aktanter i alt.

Aktantmodellen blev oprindeligt udviklet til at analysere folkeeventyr. Vi kan også bruge den, når vi skal analysere andre slags fortællinger, fx film. Aktantmodellen er generelt bedst at bruge til analyse af film med ydre konflikter. Aktantmodellen tager udgangspunkt i fortællingens hovedperson (subjektet) og vedkommendes projekt, dvs. kamp eller mission for at opnå sit mål (objektet). Hovedpersonens projekt er det vigtigste i fortællingen, og det som fortællingen handler om.

Modellen kan dog også være et effektivt værktøj til at initiere udviklingsprocesser gennem fortællescenarier. Aktantmodellens særlige styrke er at den fungerer som en tjekliste over projekters centrale aktører og samtidigt skaber et sammenhængende billede af relationer, funktioner og mulige handlinger. Aktantmodellen kan kort sagt anvendes som redskab til identificering af mulige udviklingsstrategier, projektplanlægning og kommunikation.

Aktantmodellen består af 6 roller, som kaldes for aktanter:

• Subjekt – Hvem er “hovedpersonen”?
• Objekt – Subjektet har altid et projekt, et mål eller noget han/hun vil have fat i.
• Modstander – Hvem eller hvad prøver at forhindre subjektet i at nå objektet?
• Hjælper – Hvem eller hvad hjælper subjektet med at få objektet?
• Giver – Hvem eller hvad giver objektet væk?
• Modtager – Hvem eller hvad får objektet til sidst?

Aktanterne er fordelt på tre akser:

• Projektakse – Viser subjektet (hovedpersonen) og objektet (hovedpersonens mål).
• Konfliktakse – Konfliktaksen viser hjælperen og modstanderen, der forsøger hhv. at hjælpe og forhindre subjektet i at opnå sit mål.
• Kommunikationsakse – Enden på historien afbildes med giveren og dennes overdragelse af objektet til modtageren (som ofte er den samme som subjektet).

Ved at indsætte forskellige interessenter eller begreber på de 6 aktantpladser tydeliggøres udviklingsprocessens logik i en enkel model, som kan fungere som rettesnor for den videre udvikling.

Kilder:

J. Greimas (1973). Actants, Actors, and Figures. In: On Meaning: Selected Writings in Semiotic Theory. Trans. Paul J. Perron and

Frank H, Collins. Theory and History of Literature, 38. Minneapolis: U of Minnesota P, 1987. 106-120.

Størstedelen af teksten stammer fra Innovationsite, hvor du også kan hente templates og øvelser i anvendelse af modellen her.

Aktivitetsplaner er vigtige styringsredskaber i både projekter og virksomheder.

Hent skabelon til en tidsplan her.

Den anerkendende udforskning handler om at udforske og blive klogere på̊ det, man som kunstner eller kunststuderende ønsker sig mere af. Anerkendende udforskning tager afsæt i, at forandring og udvikling sker bedst ved at fokusere på̊ og udforske det, der lykkes og fungerer. Dvs. at få øje på̊ det, der fungerer, og udvikle dette.

Den anerkendende udforskning handler dermed om at udforske og blive klogere på̊ det, som den studerende ønsker sig mere af. Den anerkendende udforskning (Appreciative Inquiry) er oprindelig udviklet af den amerikanske professor D. Cooperrider (Cooperrider m.fl., 2001). Tilgangen er baseret på̊ to grundpiller: dels anerkendelse, forstået som værdsættelsen, at bekræfte det værdifulde og forstærke det der giver liv og mening. Dels udforskning forstået som at gå̊ på̊ opdagelse, stille spørgsmål, skabe læring og være åben for at se muligheder.

Et citat fra teoretikeren P. Lang lyder: ”Bag ethvert problem er en frustreret drøm – og drømmen kom først!” (P. Lang ifølge Schnoor, 2009, s. 65). Lang opfordrer til at fokusere på̊ drømmen og forfølge den ud fra den grundtanke, at mennesker derved udvikler sig mere positivt og i en retning af løfterige fremtidsbilleder. Dette kaldes det heliotropiske princip (græsk: helios = lys, trope = vækst) (Cooperrider m.fl., 2001) (M. Schnoor, 2009).

Den anerkendende udforsknings tilgang er spørgende, og konstruktionen af spørgsmålene er helt centrale for, hvilke svar vi får. En anden teoretiker, Barnett Pearce, er på linje med Lang, men ser det fra en lidt anden vinkel: ”AI  (anerkendende udforskning) indebærer som det helt grundlæggende kunsten i praksis at kunne udforme spørgsmål, som understøtter et systems evne til at forstå̊, foregribe og fremme positive potentialer (….) De spørgsmål, der stilles til et menneskeligt system, vil lægge grunden for den retning, systemet vil udvikle sig i” (Barrett & Fly, 2005, s. 36; in B. Pearce, 2007. Mere fra Pearce, se også CMM-modellen i ENTREWIKIEN).

Den anerkendende udforskning gør op med traditionelle undersøgelsesmetoder, hvor undersøgelse og intervention er to adskilte processer. Enhver undersøgelse eller læringsproces er en påvirkning (samtidighedsprincippet). Spørgsmål skaber tanker, ideer og sprog, som har effekt på̊ f.eks. de studerende og deres forståelser af virkeligheden.Bestemte spørgsmål retter vores opmærksomhed i bestemte retninger og i et anerkendende perspektiv bliver det derfor vigtigt, at man som leder eller underviser nøje overvejer, hvad man udforsker, og hvordan det kan virke i den konkrete sammenhæng (Haslebo & Lyndgaard, 2007 ifølge Schnoor, 2009).

Du finder modellen her.

Kilder:

Narrativ Organisationsudvikling – At forme fælles mening og handling, Michala Schnoor, Dansk Psykologisk forlag, 2009, s. 57-70

Kommunikation og skabelse af sociale verdener, W. Barnett Pearce, Dansk Psykologisk forlag, 2007

Links:

https://www.davidcooperrider.com

Et Artist Statement er en relativt kort tekst, du skriver som en introduktion til din praksis og arbejde.  

Teksten er henvendt til både branche og offentlighed, og den fungerer som en hjælp til andres møde med dig og dit arbejde. Den kan anvendes på hjemmesider, i ansøgninger, som introduktion til CV’et, i udgivelser, i forbindelse med PR arbejde og andre steder, hvor en praksis eller et kunstnerskab kan præsenteres på skrift i et kort format.

En alternativ måde at vurdere og forbedre din idé på, er at bruge Astronaut-metoden. Her udsætter du idéen for ekstreme påvirkninger, hvilket tvinger dig til at se muligheder og begrænsninger ved ideen.

Sådan gør man:

Stil fx dig selv disse fire spørgsmål, og find gerne på flere ekstreme spørgsmål.

• Hvordan vil idéen se ud, hvis den var en verdensbegivenhed?
• Hvordan vil idéen se ud, hvis den var lillebitte?
• Hvordan vil idéen være, hvis den blev en kæmpe fiasko?
• Hvad er ideens modsætning?

Læs mere:

CAKI Håndbog: Idéudvikling og projektledelse

Kilde:  ‘Ideudvikling & Projektledelse, 2018, CAKI

Metoden er baseret på hypotesen om, at en iværksætters tankegang kan være karakteriseret ved et sæt adfærdsmønstre, og at en induktiv spilbaseret undervisningstilgang er et vellykket redskab til at introducere og styrke disse. Det spilbaserede undervisningsforløb lader eleverne udforske sine nuværende tankegange og sammenligne dem med succesrige iværksætters.

Læs mere her

Mængden af digitale data fra systemer og sociale medier vokser eksplosivt, hvorfor det kan være hensigtsmæssigt at finde metoder og værktøjrer til at behandle de mange data. Betegnelsen ’big data’ dækker grundlæggende over store mængder af data, skabt af mennesker og systemer. Kendetegnet for big data er manglende struktur, hvor data kommer fra mange forskellige kilder, hvorfor den er meget varieret. Derfor kræver big data også meget analysearbejde for at bearbejde den indsamlede data.

Ved big data findes der forskellige teorier, metoder, teknikker og værktøjer inden for området. Du kan læse mere her. 

Sådan gør man:

1. Start med et fokusspørgsmål.

2. Afsæt en begrænset tidsperiode til brainstormen. Det kan være en længere periode eller flere korte sessioner.

3. Selvom brainstormen er fri leg, bør der være sat klare retningslinjer for processen inden start. Som fx:

• Al kritik er forbudt
• Alle ideer er velkomne
• Jo flere ideer, jo bedre
• Kombiner gerne flere ideer
• Ideerne skal ikke nødvendigvis være realistiske

4. Skriv ideer ned på små sedler

5. Når brainstormen er færdig, inddeles sedlerne i kategorier. Nogle handler måske om ideens form, andre om indhold, målgruppen eller aktiviteter.

Ved at inddele ideerne i forskellige klynger, belyses de forskellige vinkler på hver kategori. Det er et godt afsæt for at arbejde videre med ideen, fx når den skal vurderes og forbedres.

Læs mere:

CAKI Håndbog: Idéudvikling og projektledelse

https://innovation.sites.ku.dk/metode/interessentanalyse/

Kilde:  ‘Ideudvikling & Projektledelse’, 2018, CAKI

Sådan gør man:

1. Gruppen stilles et fælles fokusspørgsmål.

2. Hver person skriver anonymt en idé som svar til fokusspørgsmålet.

3. Alle idéer samles i en bunke.

4. Hver person tager en idé fra bunken og har følgende muligheder:

5. Ideerne indsamles og sendes videre, og punkt 4. gentages, indtil I løber tør for tid eller idéer.

6. Alt samles og vurderes.

• at bruge idéen til selv at få en idé, som skrives ned og sendes videre.
• at skrive videre og udvikle/ændre på ideen og sende den videre.

Brainwriting er en metode, der er velegnet i skabelsesprocessen. Metoden er en anonym form for brainstormen, der behandler flere ideer af gangen.

https://innovation.sites.ku.dk/metode/brainwriting/

Læs mere:

CAKI Håndbog: Idéudvikling og projektledelse

https://innovation.sites.ku.dk/metode/interessentanalyse/

Kilde:  ‘Ideudvikling & Projektledelse’, 2018, CAKI

Som ung kunstner eller som underviser i entreprenørskab på en kunstskole kan det være væsentligt at arbejde med udviklingen af det kunstneriske brand, da det bl.a. hænger sammen med identitet og vision i det kunstneriske arbejde. I dette opslag har vi valgt at bruge Mary Jo Hatch og Majken Schultzs bog Brug Dit Brand. I bogen arbejder de to forfattere med en række brugbare modeller for branding med udgangspunkt i større virksomheder og organisationer, men det er vores erfaring, at disse sagtens kan omsættes til kunstneriske virksomheder – også når der er tale om solovirksomheder.  

Bogen rummer også en mere historisk gennemgang af brandingbegrebet. Kort fortalt begyndte branding som markedsføring, der skulle skabe og håndtere forholdet mellem et produkt og forbrugerne. Anden bølge i branding benævnes corporate branding, hvor mange aktiviteter centreres i og omkring virksomheden. Tredje bølge har fokus på netværkstænkning og er i højere grad fokuseret på interessenternes forhold til f.eks. den kunstneriske virksomhed.  

 Branding bruges til at varetage den strategiske positioneringsfunktion, dvs. at opdage eller skabe de egenskaber, der adskiller dem fra konkurrenterne. Brands skal også kunne tiltrække kunder og appellere til interessenterne. De minder dem om, hvorfor de er eller burde være en del af det interessefællesskab, som omgiver brandet.  

VIK-modellen:

Et centralt budskab i bogen er, at hvis branding skal lykkes og fungere optimalt, skal der være sammenhæng mellem den strategiske vision, den interne organisationskultur og det image en kunstnerisk virksomhed har bland interessenterne. Dette kaldes et corporate brand – det, vi vil kalde for den hele kunstneriske virksomhed. Hver eneste gang man får øje på et vellykket corporate brand, vil man konstatere, at der er en sammenhæng mellem det, virksomhedens øverste ledelse ønsker at opnå i fremtiden (den strategiske vision), det, som virksomhedens medarbejdere ved eller tror på (nedfældet i virksomhedens kultur), og det, som de eksterne interessenter forventer af eller forbinder med virksomheden (deres forskellige billeder af  og forestillinger om virksomheden). Det grundlæggende princip er således sammenhængen mellem Vision, Kultur og Image (VKI-modellen) – jo større samhørighed mellem vision, kultur og image, desto stærkere bliver brandet (fig. 1.1).  Omvendt tyder manglende sammenhæng eller for stor afstand mellem vision, kultur og image på, at der er tale om et ikke optimalt corporate brand. 

Man kan forestille sig den strategiske vision, organisationskulturen og de billeder, interessenterne har, som brikkerne i et puslespil. Når de ligger spredt ud over bordet, er der ingen sammenhæng mellem brikkerne. Når de er lagt rigtigt på plads, udgør de en integreret, udtryksfuld og tilfredsstillende helhed, der giver et stærkt virksomhedsomdømme, samtidig med det integrerer virksomhedens handlinger bag det løfte, som brandet har givet til alle de interessenter, som virksomheden består af. Hvis du vil undersøge, om dit corporate brand er præget af manglende sammenhæng, kan du stille dig selv spørgsmålene som beskrevet i fig. 1.2. 

Figurer er lavet efter Brug Dit Brand, s 32- 33. 

Kilde: Mary Jo Hatch og Majken Schultz, Brug dit brand, Gyldendal Business, 2009 

Business Model Canvas er en model, der kan give os overblik over den kunstneriske virksomhed som helhed. Det gælder hvad enten man anvender den på den individuelle kunstneriske praksis eller på en større kulturel virksomhed.

Modellen er et kommunikativt og analytisk redskab, der lader os opdage og undersøge virksomhedens enkelte elementer, f.eks. de kunstneriske og kommercielle partnerskaber og hvordan disse spiller sammen med de øvrige byggesten i virksomheden. Modellen er oplagt at anvende i entreprenørskabsundervisningen, men den er også en nyttigt redskab i den kunstneriske udviklingsvirksomhed, f.eks. når man sammen med de studerende undersøger og udvikler, hvorledes den kunstneriske praksis kan udkomme i en given virkelighed.

Modellen er udviklet af teoretikeren Alexander Osterwalder. Osterwalder ser på forretningsmodellen i en virksomhed som en beskrivelse af, hvordan en organisation eller virksomhed skaber, leverer og opfanger værdi. Denne tilgang anskueliggør han i, hvad han kalder for et business model canvas.

Tilgangen præsenteres i udgivelsen Business Model Generation. Her beskrives, hvordan virksomhedens aktiviteter kan opdeles i en række byggesten, der udgør virksomhedens grundlæggende aktiviteter. Byggestenene er:

partnere, aktiviteter, ressourcer, værditilbud, kundeforhold, distributionskanaler, udgifter og pengestrømme.

Business Model Canvas er i sit design inddelt i en venstre side, der er internt orienteret omkring udgifter (cost) og en højre side, der er kundeorienteret omkring værdi. De to sider er typisk betinget af hinanden. Til eksempel hvis en virksomhed ønsker at nå kunder gennem nye kanaler (der er en byggesten i højre side), vil partnerne (der er en byggesten på venstre side) formodentlig ændre sig. Det kan f.eks. være, at du i din virksomhed går fra at anvende live-kanaler (udstillinger, koncerter, biografvisning etc.) til online distribution. Så vil det ændrede distributions- eller fremførelsesformat formodentlig betyde, at du skal finde nye partnerskaber, der kan hjælpe din virksomhed på vej.

Business Model Canvas er altså en model, der hjælper os med at udforske og udvikle vores forretningsmodel på systematisk vis.

Du kan læse mere om tilgangen i bogen Business Model Generation. Der findes et gratis download af 72 sider fra bogen via dette link. Og du kan downloade skabelonen til Business Model Canvas via dette link.

Alexander Osterwalder  publicerede i 2010 bogen Business Model Generation, der fokusere på måden, som man arbejder med forretningsmodeller på. Især uddannelsessystemet har i stort omfang taget Business Model Canvas til deres hjerter.

Alexander Osterwalder  publicerede i 2010 bogen Business Model Generation, der fokusere på måden, som man arbejder med forretningsmodeller på. Især uddannelsessystemet har i stort omfang taget Business Model Canvas til deres hjerter.

i Business Model Generation beskrives, hvordan en virksomheds aktiviteter kan opdeles i en række byggesten. Tilgangen er et strategisk og analytisk redskab, der lader os opdage og undersøge enkelte elementer i den kunstneriske virksomhed, f.eks. de kunstneriske og kommercielle partnerskaber og hvordan disse spiller sammen med de øvrige dele af virksomheden.

Elementerne i virksomhedens er defineret efter:

partnere, aktiviteter, ressourcer, værditilbud, kundeforhold, distributionkanaler, udgifter og pengestrømme.

Business Model Canvas er den model, der kobler sig til tilgangen. Modellen er i sit design inddelt i en venstre side, der er internt orienteret omkring udgifter (cost) og en højre side, der er kundeorienteret omkring værdi. De to sider er typisk betinget af hinanden. Til eksempel hvis en virksomhed ønsker at nå kunder gennem nye kanaler (der er en byggesten i højre side), vil partnerne (der er en byggesten på venstre side) formodentlig ændre sig. Det kan f.eks. være, at du i din virksomhed går fra at anvende live-kanaler (udstillinger, koncerter, biografvisning etc.) til online distribution. Så vil det ændrede distribution- eller fremførelsesformat formodentlig betyde, at du skal finde nye partnerskaber, der kan hjælpe din virksomhed på vej.

Business Model Canvas er altså en model, der hjælper os med at udforske og udvikle vores forretningsmodel på systematisk vis.

Du kan læse mere om tilgangen i bogen Business Model Generation. Der findes et gratis download af 72 sider fra bogen via dette link. Og du kan downloade skabelonen til Business Model Canvas via dette link.

Changeboards er et visuelt værktøj, som understøtter og strukturerer udviklingsprocesser, som kan bruges til at udvikle, evaluere og kommunikere koncepter med fokus på brugerbehov. Changeboards kan anvendes i forbindelse med konceptudvikling efter den indledende idéudvikling.

Changeboards visualiserer seks brugerscenarier, som til sammen udgør konceptets samlede forandringsscenarie. Metoden indebærer, at man søger fyldestgørende svar på følgende spørgsmål:

• Målgruppe: Hvem er den primære målgruppe (brugere) og hvad kendetegner dem?
• Behov: Hvad skal løses for målgruppen? Hvorfor er det vigtigt for målgruppe at få det løst? Hvad er formålet med konceptet?
• Løsning: Hvordan løser konceptet det for målgruppen? Hvad er konceptets kerneoplevelse? Hvorfor er konceptets kerneoplevelse relevant for målgruppen?
• Fordele for målgruppen: Hvad er de særlige fordele for målgruppen (brugerne)? Hvorfor er målgruppen interesseret i netop jeres koncept? Har målgruppen en grund til at vende tilbage til jeres koncept?
• Fordele for kunden: Hvad er de særlige fordele for opdragsgiver/kunden? Hvorfor er jeres koncept bedre end andre sammenlignelige?

For at svare på ovenstående spørgsmål skal de studerende arbejde visuelt med fortællescenarier, idet visualiseringer kan afsløre stemninger, udfordringer og holdninger i en højere grad end ord og begreber. Brug skabelonen, som findes under DOWNLOADS.

1. Scenarie – Visualisér målgruppen som en karakteristisk bruger.
2. Scenarie – Visualisér brugerens behov.
3. Scenarie – Visualisér løsningen på behovet.
4. Scenarie – Visualisér brugerens anvendelse af løsningen.
5. Scenarie – Visualisér brugerfordelene ved løsningen.
6. Scenarie – Visualisér de betydelige forandringer og konsekvenser, som løsningen medfører for brugerens hverdag.

7. Udviklet af Katalyst, Det Humanistiske Fakultet, Københavns Universitet baseret på grundprincipperne i NABC, Stanford Research Institute.

Kilder: Udviklet af Katalyst, Det Humanistiske Fakultet, Københavns Universitet baseret på grundprincipperne i NABC, Stanford Research Institute.

Indlæg er hentet fra https://innovation.sites.ku.dk/metode/changeboards-et-visuelt-vaerktoj-2/

CMM modellen (Coordinated Management of Meaning) er udviklet af de to amerikanske professorer i kommunikation Barnett Pearce og Vernon Cronen.

CMM modellen tager afsæt i, hvordan vi som kunstnere kan gøre en forskel via vores valg af kommunikation. Modellen fokuserer samtidig også på, at vi via vores talehandlinger kan være med til at forandre verden.

Modellen kan bl.a. bruges til at afklare, hvilken kultur man som f.eks. kunstner taler ind i eller er en del af, og hvordan de kontekstuelle kræfter påvirker dette. Omvendt synliggør modellen også, hvorledes vi via talehandlinger, episoder, relationer og selvfortællinger har implikative kræfter (konsekvenser) og dermed påvirker en kultur.

Et fokus på̊ de kontekstuelle kræfter giver mulighed for refleksion og meningsskabelse ved konstant at rette blikket ud mod de påvirkninger, de studerende deltager i gennem diskurser i kulturen, som påvirker deres selvfortællinger, relationer, episoder og egne talehandlinger. Dermed skabes mulighed for refleksivt at forholde sig til medier, litteratur og andet materiale udtrykt af autoriteter med viden om og magt i forhold til kunst og kultur. 

En grundantagelse i CMM-modellen er, at der altid er mange forskellige kontekster på spil i en samtale. Mange misforståelser opstår, fordi vi sædvanligvis tager for givet, at dem, vi taler med, opererer inden for de samme kontekster, som vi selv gør.

Pearce/Cronen siger selv, at de med deres model indfører et kommunikationsperspektiv på vores handlinger. Det er et perspektiv, som gør det muligt at kigge på kommunikation frem for gennem den.

Modellen relaterer sig til den såkaldte dialogisk kommunikation. Pearce og Cronen trækker på en anerkendende udforskning og dykker ned i de talehandlinger, der udgør vores sætningskonstruktioner som mindste enhed og sammensætningen af disse.

Talehandlinger kan skabe episoder og relationer, der påvirker vores narrativer (selvfortællinger) og kulturen omkring os. Herved bevidstgøres vore sproglige handlinger helt ned til konstruktionen af typerne af spørgsmål og hvilke svar, disse kan forventes at afføde, samt hvor i kommunikationen vi selv kan handle anderledes (Moltke og Molly, red., 2009, s. 245-247).

Henvisninger:

Barnett Pearce: Kommunikation og skabelse af sociale verdener, Dansk Psykologisk forlag, 2007

Hanne V. Moltke & Asbjørn Molly, red.: Systemisk Coaching. En grundbog, Dansk Psykologisk forlag, 2009

Talk: Barnett Pearce on Coordinated Management of Meaning:

https://www.youtube.com/watch?v=HvME-Y5A3Og

Et curriculum vitae er en oversigt over, hvad en person har gennemgået i sit professionelle liv. Når de studerende skal ansøge fonde, legater, uddannelsesforløb eller arbejde, skal de altid vedlægge et CV sammen med ansøgningen. Hvor ansøgningen oftest skal beskrive din motivation eller projekt, så skal CV’et kort og præcist fortælle, hvilke professionelle og uddannelsesmæssige erfaringer vedkommende har.

Læs CAKI Miniguides til CVs her.

Etienne Wenger:  Deltagelse og tingsliggørelse

For kunstnere kan Etienne Wengers teori om meningsforhandling i et spænd mellem det processuelle og færdiggørelsen være et interessant perspektiv i forhold til egen kunstnerisk praksis.

Ifølge Wenger kan deltagelse og tingsliggørelse ikke betragtes isoleret: De udgør et par. De danner en enhed i deres dualitet. Man kunne i forhold til kunstnerisk praksis lidt forenklet sige, at deltagelsen er processen og tingsliggørelsen er et resultat, vi fremviser. Tingsliggørelsen af det fremviste teaterstykke eller en film er kun et produkt og er tom uden deltagelse. Omvendt er frembringelsen af en film eller et teaterstykke – tingsliggørelsen afgørende for interaktion – den form for forhandling, der er nødvendigt for et samfund og kan samle alle de mange perspektiver, interesser og fortolkninger, som deltagelsen medfører.

Tingsliggørelsen er tom uden involverede borgeres deltagelse. Meningsforhandling væver deltagelse og tingsliggørelse så tæt sammen, at mening synes at have sin egen enhedsprægede selvstændige eksistens. Deltagelse og tingsliggørelse er ifølge Wenger både forskellige og komplementære i deres samspil, de danner en enhed i deres dualitet. For at aktivere den ene er det nødvendigt at aktivere den anden (Wenger, 2004, s. 77-78).

”Mens vi i forbindelse med deltagelse genkender os selv i hinanden, projicerer vi i forbindelse med tingsliggørelse os selv ud i verden, og da vi ikke behøver at genkende os selv i projektionerne, tillægger vi vores meninger en uafhængig eksistens. Denne modsætning mellem gensidighed og projektion er en vigtig forskel mellem deltagelse og tingsliggørelse” (Wenger, 2004, s. 73).

Kilde, model og tekst: Praksisfællesskaber, Etienne Wenger, Hans Reitzels Forlag, 2004

Se mere fra Etienne Wegner under Praksisfælesskaber andet sted i ENTREWIKI.

Se og hør oplæg af Etienne Wenger på ENTRENord konferencen, CAKI. 2014: https://vimeo.com/113895031

Barnett Pearce bibringer i det kunstneriske entreprenørskabsfelt et nyttigt supplement til den mere instrumentelle ’transmissions kommunikationsteori’. Den instrumentelle tradition er fremtrædende i f.eks. how to-litteratur med faste skabeloner for, hvordan der kommunikeres og markedsføres på forskellige platforme.

Pearces kommunikationsteori kan ses som et opgør med forståelsen af kommunikation som overførelse af information fra ét individ til et andet. Det er det, Pearce kalder transmissionsmodellen. Den virker bedst, når budskabet klart og præcist er udtryk for den betydning, der var tilsigtet af afsenderen og at disse tolkes i overensstemmelse med det, der var hensigten med dem. Dette mener Pearce ofte mislykkes, fordi sproget meningsforhandles i relationerne (B. Pearce, 2007, s. 39).

I stedet præsenterer Pearce en socialkonstruktionsmodel, eller det han kalder dialogisk kommunikation. Her er kommunikation snarere en måde at skabe den sociale verden på, og denne kommunikation udøves altid sammen med andre. Frem for ’hvad mente du med det?’ Er det relevante spørgsmål snarere ’hvad er det, vi gør sammen?’, ’hvordan gør vi det?’ og ’hvordan kan vi skabe bedre sociale verdener?’ (Pearce, 2007, s. 39-40).

Pearce og Cronen, der sammen har udviklet CMM-modellen (se andet sted i ENTREWIKI), trækker også̊ på̊ en anderkendende udforskning. De to forfattere dykker i CMM-teorien (Coordinated management of meaning) ned i vore talehandlinger, som udgør vores sætningskonstruktioner som mindste enhed og sammensætningen af disse. Talehandlingernes påvirkning kaldes sprogets implikative kræfter (Moltke og Molly red, 2009, s. 245).

Talehandlinger kan skabe episoder og relationer, der påvirker vores narrativer (selvfortællinger) og kulturen omkring os. Omvendt påvirker konteksten os. Pearce kalder dette kontekstuelle kræfter, således at kulturen påvirker selvfortællingerne, der påvirker relationer, episoder og talehandlinger (Moltke og Molly red, 2009, s. 247).

”Vi er tilbøjelige til at se det, vi ved, frem for omvendt, og vores evne til at hæfte os ved forgreningspunkter og træffe kloge beslutninger om, hvordan vi skal handle i sådanne forgreningspunkter, kræver skærpede begrebsmæssige redskaber til forståelse af kommunikation.” (Pearce, 2007, s. 19).

Henvisninger:

W. Barnett Pearce: Kommunikation og skabelse af sociale verdener, Dansk Psykologisk forlag, 2007

Hanne V. Moltke & Asbjørn Molly (red.): Systemisk Coaching, En grundbog, Dansk Psykologisk Forlag, 2009

Domæneteorien er skabt af Peter Lang, Veron Cronen og Martin Little på baggrund af Humberto Maturana. Når domæneteorien omsættes til et værktøj, får man et dialogværktøj, der kan anvendes til at arbejde med sociale relationer i den kunstneriske virksomhed. Værktøjet tydeliggør de sociale og relationelle dimensioner i arbejdet og er særligt brugbart, når komplicerede eller følsomme emner skal behandles i en kunstnerisk praksis f.eks. det psykiske arbejdsmiljø. Domæneværktøjet strukturerer diskussionen af emnet og giver bestemte dialogregler, som fremmer tillid, gennemsigtighed og åbenhed over for de forskellige synspunkter.

Introduktion til domæneteorien

Domæner kan ses som kommunikative ”rum”, som man via samtalen går ind i og forlader igen. Hvert rum har sit eget særegne sprog og logik, der hver for sig beskriver bestemte elementer og vinkler på en sag. Der hersker med andre ord særlige logikker og sprogkoder inden for hvert enkelt domæne (rum).

Domæneteorien er et forsøg på at synliggøre tre forskellige logikker, som vi ser, forstår og beskriver verden ud fra. Domænerne (logikkerne) eksisterer side om side i samtalen, men som regel vil ét af domænerne på et givent tidspunkt være fremherskende i forhold til de to andre.

De tre domæner betegnes henholdsvis det personlige domæne, produktionens domæne og refleksionens domæne.

Det personlige domæne

I det personlige domæne er sproget bestemt af deltagernes værdier, moral og etik. Her kan deltagerne ikke forholde sig neutrale, men må tage personlig stilling ud fra, hvad de anser for god praksis.I det personlige domæne taler deltagerne således som privatpersoner med deres individuelle holdninger, følelser og meninger. De tager personlig stilling til, hvordan situationen opleves af dem.I forhold til emnet psykisk arbejdsmiljø og arbejdspres vil deltagernes kommunikation i det personlige domæne fx handle om, hvad den enkelte anser for en rimelig arbejdsmængde, hvordan  processen opleves, hvor den personlige grænse for arbejdspres går, og hvad der skaber gode processer og arbejdsglæde for den enkelte.

Produktionens domæne

Over for det personlige domæne står produktionens domæne. Dette domæne handler om de regler, rutiner, retningslinjer og procedure, der lægger til grund for og tidligere er vedtaget for det kunstneriske arbejde og er gældende i forhold til bestemte situationer og opgaver. Her taler medvirkende eller medarbejdere om de aftalte måder at gøre tingene på. I produktionens domæne kan man i modsætning til i det personlige domæne ikke selv bestemme, hvad der er rigtigt og forkert. Man følger nogle tidligere aftalte procedure og retningslinjer – som trafikregler, hvor alle ved, at man skal stoppe for rødt og køre for grønt.Det er derfor også i produktionens domæne, at ledelsen primært udfører deres ledelsesopgaver. Hvis der tales om arbejdspres i produktionens domæne, vil samtalen fx dreje sig om prioritering af arbejdsopgaver, forventet kvalitetsniveau og standard i opgaveløsningen samt procedurer og regler for arbejdets udførelse.I dette domæne skaber det således store problemer, hvis der hersker mere end én opfattelse af, hvad reglerne er, hvad der er det rigtige i bestemte situationer, og hvordan der skal handles (jf. eksemplet med lyssignalet i trafikken).

Refleksionens domæne

Endelig er der refleksionens domæne. Her betragtes verden subjektivt. Men i modsætning til det personlige domæne er vi i dette ”rum” mere åbne for andres synspunkter, og vores egen oplevelse eller mening står til refleksion.Det er her ikke så interessant, at nå frem til en endelig konklusion, men mere interessant at høre andres vinkler på emnet og sammen udvikle nye forståelser. Hvis vi taler om arbejdspres i refleksionens domæne, har vi modsat de to andre domæner, hvor vi enten er farvet af personlige holdninger og værdier (det personlige) eller er underlagt magtens og fællesskabets spilleregler (produktionen), mulighed for sammen at hæve os over emnet og se problemstillingen vedrørende arbejdspresset fra nye vinkler.

Domæneteorien i praktisk anvendelse

Målet med anvendelsen af domæneværktøjet til at skabe et bedre psykiske arbejdsmiljø er trefoldigt:

1. At strukturere kommunikationen således, at dialogen følger bestemte trin. Det giver tryghed og forudsigelighed i forhold til et kompliceret og nogle gange ømtåligt emne at vide, at dialogen styres og følger bestemte trin.
2. Via kommunikation om psykisk arbejdsmiljø at komme omkring så mange perspektiver og logikker i det psykiske arbejdsmiljø som muligt. Dialogen om psykisk arbejdsmiljø i alle tre domæner på skift er med til at sikre en grundig perspektivering af emnet.
3. At kommunikation om psykisk arbejdsmiljø i forskellige domæner kan berige hinanden, så der kan skabes grobund for nye forståelser og nye måder at handle på. For eksempel kan dialogen i refleksionens domæne både bidrage til at give nye forståelser til den enkelte deltagers subjektive opfattelser af hendes/hans psykiske arbejdsmiljø i det personlige domæne og give anledning til, at der opstår nye aftaler for, hvordan der kan handles i produktionens domæne.

En sidegevinst ved brug af domæneværktøjet er desuden, at det samtidig træner deltagernes kompetencer med hensyn til at gennemskue, hvilket domæne der er fremherskende i forskellige situationer, eller om der i hverdagen opstår uenighed, fordi deltagerne kommunikerer ud fra forskellige domæner og logikker. Et lighedspunkt mellem domænerne er nemlig, at de virker indlysende og logiske for den enkelte, der taler. Uenighed opstår derfor som oftest, når der tales ud fra forskellige domæner (hvis den ene taler om, hvad de føler, mens den anden står og henviser til regler og procedurer, taler de formentlig forbi hinanden).

Kilder:

Lederweb Domæneteorien link.

Systemisk Coaching, En grundbog, Hanne V. Moltke & Asbjørn Molly (red.) Dansk Psykologisk forlag, 2009

Double Diamond er procesmodel, der er særlig egnet til at strukturere en proces forhold til eksternt samarbejde, kvalificering af løsninger og brugerinddragelse, f.eks. for en ekstern opdragsgiver eller i relation til projektudvikling.

I forhold til uddannelseselementer er modellen god til at strukturere et kursus i forhold til eksternt samarbejde og brugerinddragelse i udviklingen af løsninger.

Modellen præsenterer fire hovedfaser inden for to diamanter: Problemforståelse – Problematisering – Udvikling – Aflevering.

Hver fase er karakteriseret ved enten divergent eller konvergent tænkning, hvor:

– Discover-praksis handler om at undersøge, udforske og forstå problemkomplekset.
– Define-praksis handler om at afgrænse og definere et klart problem, som skal løses.
– Develop-praksis fokuserer på selve løsningsprocessen.
– Deliver-praksis handler om tests og evaluering for at gøre koncepterne parate til produktion og implementering.

Modellen er hentet fra Københavns Universitets innovation site. Læs mere om modellen her

Kilder:

Double Diamond procesmodellen er udviklet af britiske Design Council i 2005 og er en grafisk beskrivelse af designprocessen. Modellen er baseret på casestudier af designafdelingerne i 11 globale virksomheder, hvor fire generiske faser blev identificeret og beskrevet i denne procesmodel.

A study of the design process – The Double Diamond. Design Council (2005), chapter “The Design process”

Med effektuation er der tale om en ikke-lineær tilgang til at arbejde i en ikke-kausal proces. Som sådan er tilgangen oplagt at anvende på den kunstneriske virksomhed, der som oftest ikke kan indplaceres i en forudbestemt årsagssammenhæng.

Udgangspunktet for effektuation er, at fremtiden betragtes som noget der kan påvirkes gennem handlinger. Man kan med andre ord skabe sine egne muligheder.

Metoden er udviklet af Saras Sarasvathy. Sarasvathys teori om effectuation beskriver en tilgang til beslutningstagning og handling i processer, hvor man med afsæt i de ressourcer, man har til rådighed, identificerer det næste, bedste skridt for at nå sine mål. Dermed kan man også justere indsatsens retning i forhold til den effekt, ens handlinger har.

Effektuation står i modsætning til kausallogik, hvor man definerer et fast mål og nøje planlægger den proces, man vil gennemgå for at nå målet. Den kausale fremgang er ofte ikke hensigtsmæssigt at anvende i processer, der er præget af uforudsigelighed og usikkerhed, som f.eks. innovationsprocesserne i den kunstneriske praksis og virksomhed.

Sara Sarasvathy er professor ved Virginia University. Hun udviklede de grundlæggende principper for teorien om effektuation i 2001 og arbejder stadig intensivt med den i dag. Det verdenssyn, der er udgangspunkt for metoden, kalder Sarasvathy for pilot-on-the-plane.

I 2007 blev Sarasvathy udnævnt til en af ​​de 18 bedste professorer i iværksætteri af magasinet Fortune Small Business. I 2013 tildelte Babson College hende en æresdoktorat for virkningen af ​​sit arbejde på iværksætteruddannelse. 

Læs mere om effektuation og hent CAKI Miniguide: Effektuation her.

Eksternalisering er et greb, der kan anvendes i den kunstneriske praksis og virksomhed såvel som i fælles processer og feedbackkultur. Ved hjælp af eksternaliserende sprogbrug kan en proces, et produkt, et kunstneriske udtryk eller et problem i en arbejdsproces adskilles fra personen/personerne. Problemet eller udfordringen gøres i eksternaliseringen til et objekt eller et fælles tredje, der kan udforskes, og som det er muligt at gøre noget ved.  

Med eksternaliserende sprogbrug inviteres en eller flere personer ind i en anerkendende, lyttende og beskrivende kontekst, hvor man ser hinanden som kompetente bidragsydere. I forhold til en feedbackkultur i et kunstnerisk rum kan det at adskille kunsten fra personen være konstruktivt og give mulighed for sammen at udforske og få øje på nye perspektiver og fremadrettede handlemuligheder.  

Eksternaliseringsbegrebet er en del af den narrative praksis og anvendes, når der er behov for at skabe en refleksiv afstand mellem oplevede problemer og den personlige identitet. Metoden er en måde, hvorpå man kan arbejde dekonstruerende med problemmættede fortællinger og dermed gøre op med gængse forståelser heraf.  

I hverdagsforståelsen har vi ofte tendens til at tænke og tale om problemer og vanskeligheder, som lokaliseret inden i os selv og andre: ”Jeg er uerfaren og usikker”, ”Mine tekster er ikke gode nok” eller ”De andre i mit projekt forstår ikke min kunstneriske vision”. Vi gør brug af en internaliserende logik. De utilstrækkeligheder eller problemer, som vi oplever, er en afspejling af bestemte ”sandheder” om vores egen eller andres identitet og natur og det kommer til at definere, hvem vi er.  

Ifølge Michael White, der har udviklet metoden, kan ethvert udsagn internaliseres eller eksternaliseres som et spørgsmål. F.eks. kan et udsagn som ”der er rigtig dårlig stemning i gruppen” internaliseres som ”Hvilke tegn er der på, at der er en dårlig stemning?” eller eksternaliseres som ”Hvilken effekt har det, at den dårlige stemning har så meget indflydelse’’? 

Den dårlige stemning eksternaliseres på denne måde, så personen eller personerne har mulighed for at få den dårlige stemning ud af kroppen og i stedet positionere sig eller indtage et standpunkt i forhold til den. Problemet ”dårlig stemning” bliver eksternt og er ikke en del af personerne.  

White har udviklet positionskort for at skabe en refleksiv afstand mellem oplevede problemer og den personlige identitet (White, 2007). White anvender kortet som metafor, fordi en fortælling i et narrativt perspektiv ses som et landskab, man kan bevæge sig rundt i. I den narrative praksis kan en konsulent eller terapeut nu bruge en række kort for at hjælpe personen eller flere til at finde vej til nye steder og foretrukne destinationer for den givne fortælling. Efterfølgende kan der arbejdes med at tillægge andre og mere opbyggelige fortællinger værdi.  

Teksten tager udgangspunkt i Michala Schnoors bog Narrativ Organisationsudvikling – at forme fælles mening og handling, Dansk Psykologisk Forlag, 2009.  

Tænk fremad!

Evaluering kan både finde sted løbende og efter projektets afvikling.

Ofte bliver evalueringen nedprioriteret, fordi det kan virke unødvendigt at bruge tid på at kigge tilbage, når projektet er i gang eller allerede er vel overstået. Men evalueringen er et vigtigt redskab til, at du selv og andre kan lære af de erfaringer, som er blevet opbygget gennem projektet.

Ved at reflektere over forløbet og lære af eventuelle fejl, kan du også gøre op med dårlige vaner og lægge nye retningslinjer for kommende projekter. Du bør afsætte tid til evalueringen inden projektets afvikling, således at det fra starten er en integreret del af projektplanen.

Involvér hele projektholdet

Alle projektets involverede bør deltage i evalueringen. Afhængig af deres rolle kan de involveres i forskellig grad. Evalueringen kan foregå både individuelt og i plenum.

Individuelt, fx på skrift, fordi det giver den enkelte mulighed for anonymitet. Plenum fordi dialogen mellem forskellige partere kan skabe nye tanker og ideer. Og man bør heller ikke underkende vigtigheden af, at alle mødes til sidst og får mulighed for at sige, det de ikke fik sagt, klappe hinanden på skulderen og runde arbejdet af.

Det behøver ikke være en falliterklæring, at du ikke nåede præcis de mål, du havde defineret fra start. Det kan være du har lært noget nyt af den drejning projektet tog, og du har ført projektet i en bedre retning. Derfor skal evaluering ikke være en kontant afregning af mål og resultater. Fokusér i stedet på, hvad du har lært af projektet, og hvilken viden du vil give videre til andre. Det er den, der er værdifuld.

Evalueringsspørgsmål

Evalueringen tager udgangspunkt i jeres målsætning.

Start derfor med at gennemgå vision, mål og delmål, og spørg derefter hinanden:

• Leverede vi det vi skulle?
• Leverede vi til tiden?
• Leverede vi kvalitet?
• Overholdt vi budgettet?
• Arbejdede vi godt sammen?

Herefter kan I se fremad og spørge:

• Hvad kunne vi gøre bedre?
• Hvad kan vi lære til næste gang?
• Hvilken læring kan vi give videre til andre?

Saml gerne op på spørgsmålene og diskussionen i et tekstdokument, som kan sendes ud til de involverede.

Den er gavnlig, hvis du eller andre i gruppen skal lave et lignende projekt.

Evaluér løbende

Selvom der er tale om et projekt uden en specifik slutdato, fx en virksomhed eller en forening, er det stadig relevant at evaluere. Især fordi du har mulighed for at påvirke arbejdet, mens det er i gang. Her kan evalueringen foregå som en løbende aktivitet, som med fordel kan placeres, efter du har afsluttet milepæle i projektet.

Fx efter en præsentation, afvikling af et event, i dialog med kunden, når de har afprøvet et produkt osv.

Afrapportering

Hvis projektet er et studieprojekt eller støttet af en fond, kan du komme ud for at skulle lave en afrapportering. Det kan være at fonden, ledelsen eller andre samarbejdspartnere stiller krav om, at projektets resultater og erfaringer skal synliggøres. I dette tilfælde skal du imødekomme til de krav, der bliver stillet.

Ofte er det afgørende, at du efter projektets afslutning kan synliggøre de resultater, du har opnået.

Det kan du gøre på mange måder. Du kan fx lave:

• En publikation
• En film
• En blog
• Et website
• En refleksionsrapport
• Et oplæg
• En logbog
• En infografik
• En artikel til et fagmagasin el. lign.

Kilde: Ideudvikling & Projektledelse, 2018, CAKI

Når du sælger en ydelse, et værk eller et produkt, skal du lave en faktura til køberen. I dit regnskab gemmer du en kopi af fakturaen, så du kan dokumentere din indtægt.  

 For at overholde loven skal din faktura indeholde:  

• Et fortløbende fakturanummer 
• Dato for hvornår du skriver regningen 
• Dit firmanavn og adresse 
• Dit CVR-nummer(eller CPR, hvis du ikke er momsregistreret) 
• De varer/ydelser du har solgt samt antal og pris 
• Momsbeløbet 
• Betalingsbetingelser (hvornår du skal have pengene) 
• Betalingsinformationer (hvordan du skal have pengene) 
• Kundens navn og adresse (hvis muligt)

Det Danske Filminstitut har lavet et opslagsværk med følgende elementer: Filmens grundelementer, Filmiske virkemidler, Filmens dramaturgi, Analysemodeller, Location, Rekvisitter samt Genre og genrefilm. Se mere her.

Når du opbygger en virksomhed eller et projekt, bør du sikre dig, at du har en række forskellige indtægtskilder, der skaber pengestrømme ind til projektet eller virksomheden.

Det er for sårbart, hvis du er afhængig af indtægter fra én eller to indtægtskilder. Se på de forskellige produkter eller ydelser, du har i din forretningsmodel (salg af værker, digitalt indhold, partnerskaber m.v. – se også under ’FORRETNINGSMODEL’ her i wikien). For hvert element tager du en tur rundt i finansieringshjulet herunder og beslutter, hvilket pengestrømme du vil prioritere for hver type af indtægt, du har i din virksomhed.

Model: Pengestrømme.

Modellen er udviklet af Maiken Ingvordsen og Pernille Skov som en del af The Art of Start Up (2018)

Som underviser på en kunstnerisk uddannelse kan du møde studerende, der har behov for rådgivning i forbindelse med prissætning af deres arbejde. Det er vigtigt, at de studerende allerede under uddannelsen får erfaring med at tage en rimelig pris for deres arbejde – både for at få deres forretningsmodel til at fungere i den kunstneriske virksomhed såvel som for at undgå at underbyde markedet.

Læs mere i CAKIs Miniguide til prissætning og forhandling her.

Når du opbygger en virksomhed bør du sikre dig, at du har en række forskellige indtægtskilder, der skaber omsætning i virksomheden. Det kan du gøre ved at udvikle din portefølje.

Formodentlig vil din portefølje være sammensat således, at nogle af aktiviteterne er indtægtsgivende, mens andre går i nul eller kræver investering for at kunne udføres.

Du bør udvikle din portefølje med afsæt i din faglighed og i, hvad du interesserer dig for. Men også i forhold til hvordan du skaber en indtjening, der gør, at du kan forsørge dig selv. Hvis du vil skabe et bæredygtigt virke for dig selv, kræver det, at din virksomhed giver en omsætning, så du kan betale dine udgifter i virksomheden såvel som udbetale penge til dig selv. Det er selvfølgelig vigtigt, at du husker det sidste, så du har penge til husleje, mad, m.m.

Det behøves ikke være alt, hvad du foretager dig, der giver en indtjening, men det bør være en målsætning for din virksomhed, at du skaber et grundlag, så du kan forsørge dig selv. Derfor bør du reflektere over, hvad i dit virke du kan tjene penge på.

De fleste, der arbejder inden for de kunstneriske fag, har mulighed for en bred og alsidig portefølje – fra produktion af værker til rådgivning og undervisning for nu at tage de mest åbenlyse. De forskelligartede opgaver vil tage afsæt i den kunstneriske faglighed såvel som i din specifikke faglige profil.

Vær forberedt på at mange i starten af deres arbejdsliv er nødt til at udføre opgaver, som ikke lige er drømmescenariet. Sådan er det – det tager tid at opbygge et bæredygtigt virke.

Tænk over hvilke produkter og ydelser du har i dit virke, som du kan tjene penge på. Til sammen vil de udgøre din indtægtsgivende portefølje. Måske har du også aktiviteter i din portefølje, som du ikke får en indtægt fra eller som måske ligefrem giver underskud. Så handler det om at tilrettelægge dit øvrige arbejde, så andre dele at dit virke kan dække udgifterne til de aktiviteter, der giver underskud. Det er dig, der beslutter, hvordan din portefølje skal se ud.

Når du er i etableringsfasen af dit selvstændige arbejdsliv, kan det være en god idé at fokusere på aktiviteter, som du kan tjene penge på og gå efter at opbygge en bæredygtig virksomhed omkring dem. På den måde kan du stabilisere din økonomi, hvilket vil give ro og plads på den lange bane.

Lav et tankeeksperiment hvor du folder mulighederne i din praksis ud. Tænk over hvad du skaber eller kan skabe af værker, ydelser, produkter eller services. Tænk kreativt!.

Model: FORRETNINGSMODEL.

Modellen er udviklet af Maiken Ingvordsen og Pernille Skov som en del af The Art of Start Up (2018)

Mange studerende såvel som professionelle arbejder med frivillige i deres projekter?  Bliv inspireret af frivillighedsmesteren Esben Danielsens, tidligere udviklingschef, Roskilde Festivalen tips til, hvordan man kan sikre engagement hos de frivillige i projekterne. Læs mere i CAKIs Miniguide om at arbejde med frivillige i dine projekter her.

Fundraising kan skaffe finansiering til, at den kunstneriske virksomhed kan gennemføre undersøgelser, realisere projekter og værker eller kan afprøve og eksperimentere med udgivelsesformater og partnerskaber.

En kunstnerisk virksomhed får ofte en del af sin økonomi gennem fundraising. Det gælder både de små og mellemstore kunstneriske virksomheder og praksisser såvel som større kulturelle virksomheder som festivaler og kunsthaller. De frie kulturelle midler er dem, vi henter i de offentlige og private fonde, og som ikke har krav om et decideret økonomisk afkast af deres investering. I stedet har midlerne fokus på at støtte og udvikle et område samlet set. Det kan f.eks. være Bikubenfonden, der støtter indsatser indenfor scenekunst, billedkunst og unge, der er ramt af sociale problemer. Det kan også være de frie midler i kommunernes fritids- og kulturforvaltninger, der skal understøtte kulturelle indsatser og virksomheder i den pågældende kommune. De frie kulturelle midler kan også udbydes med varierende grad af frihed, til eksempel når Statens Kunstfond øremærker midler til en specifik indsats for udsatte boligområder.

At fundraise kan også være andet end at sende en ansøgning af sted. Det kan også handle om crowdfunding, sponsorater, partnerskaber, fundraiser events og andre finansieringsmuligheder.

Uafhængigt af, hvilken tilgang til fundraising du har, bør du planlægge dit fundraiserar­bejde og have økonomisk overblik over projektets udvikling, behov og muligheder. Du børe have dine argumenter på plads og være præcis i din beskrivelse af, hvad det er, du ønsker finansiering til.

Det betyder ikke så meget, om du skal fundraise til noget stort eller noget småt, eller om du søger midler til udvikling, projekter eller forretningsidéer. Måske skal du bruge finansiering til at realisere et mindre værk til en udstilling, eller du skal bruge penge til at producere et album. Måske er I flere, der er i gang med at skaffe penge til en festival, eller måske skal I lave en scenekunstnerisk opsætning i udlandet.

Der er nogle grundlæggende ting, du bør have styr på, når du indleder processen med at skaffe ressourcer. Hvad enten du fundraiser stort eller småt, om du søger fonde eller partnere, lokalt, nationalt eller internationalt, så bør dit grundmateriale være udgangspunkt for forløbet. Dit grundmateriale er din projektbeskrivelse (hvad), tidsplan (hvornår) og budget (hvor meget).

Læs mere i CAKIs Miniguide til prissætning og forhandling her.

Idéen er konceptet, der skal bære hele projektet. Derfor er det vigtigt, at den studerende får erfaringer med idéudvikling, så de kan udvikle gennemarbejdede og bæredygtige projekter. I CAKI Håndbog: Idéudvikling og projektledelse giver vi vejledning i at styre idéprocessen i alle dens faser – fra den spæde start til planlægning og implementeringsstrategi.

Hent håndbogen her.

Eller læs mere her:

https://innovation.sites.ku.dk/metode/good-ideas-vs-bad-ideas/

Inkubator er den betegnelse, der anvendes for en instans, hvis formål er at støtte, vejlede og udvikle nye projekter eller virksomheder, så de bliver levedygtige. Inkubatorer fungerer som udviklingsmiljøer og kan bl.a. bistå med rådgivning, finansiel støtte, kontor- og studiefaciliteter, organisationsudvikling samt hjælpe med at bygge netværk.

På de videregående kunstneriske uddannelser er CAKI som en del af ENTRE-indsatsen i gang med at undersøge mulighederne for et inkubationsmiljø på kunstskolerne. Indsatsen bygger på eksisterende viden på tværs af uddannelser med afsæt i bl.a. entreprenørskab og kunstnerisk udviklingsvirksomhed. Arbejdet med at undersøge mulighederne for et inkubationsmiljø for kunstuddannelserne er startet i 2021.

Læs bl.a. CAKIs inspirationsoplæg til udviklingen af en inkubationsindsats for de kunstneriske uddannelser her.

Læs om det inkubator-forløb, CAKI udviklede og gennemførte i samarbejde med bl.a. CSE Lab og Republikken i 2011 her.

Kunstnerisk innovation

CAKI definerer kunstnerisk innovation som kunstneriske aktiviteter og processer, der skaber ny viden i form af nye metoder og/eller nye produkter.

Ved udnyttelse af denne nye viden, gennem kombination af viden og realisering af muligheder, genereres en reel merværdi. Med kunstnerisk innovation opstår således en kvalificeret omsætning af en ny viden, der kan finde anvendelse inden for en større kontekst. Det være sig kunstnerisk, teknologisk eller samfundsmæssigt. Arbejdet med kunstnerisk innovation bidrager til nye dimensioner for det kunstneriske arbejds- og virkefelt.

Læs mere om CAKIs arbejde for kunstnerisk innovation her

There are many ways to help bring good ideas to life. Nesta works to uncover, analyze and test new ways of supporting innovation from across sectors and around the world. These techniques, tools, and processes are collectively known as innovation methods. Although every innovation is a complex story of feedback loops and jumps, there are various structured stages that most innovations pass through. We represent these in the innovation spiral. Explore it to find out what we’ve learned along the way.

Learn more, go to Nesta

Interessentanalyse

Lav en interessentanalyse, så du får overblik over alle projektets interessenter – også dem, du umiddelbart ikke finder relevante.

1. Skriv alle de interessenter ned, du kan komme i tanke om. Både de interne og eksterne samarbejdspartnere samt de, der ikke nødvendigvis er inddraget i projektet, som fx medierne, en konkurrent, kommunen eller politiet, som du skal have tilladelse fra til at realisere dit projekt.

2. Gennemgå følgende spørgsmål med hver interessent:

3. Lav et skema, der giver overblik over interessenterne.

4. Gruppér interessenterne i overskuelige segmenter, fx ud fra deres interesse i projektet, deres forventede adfærd eller deres holdninger.

• Hvilken interesse har interessenten i projektet?
• Hvad er interessentens succeskriterier for projektet?
• Hvordan vil interessenten bidrage?
• Hvad kan projektet bruge interessenten til?
• Hvad kan projektet gøre for interessenten?
• Hvilke fordele har interessenten af projektet?
• Hvilke ulemper har interessenten af projektet?

Model: Ideudvikling & Projektledelse, 2018, CAKI, s.34

Prioritering af interessenter

En interessentanalyse genererer som regel rigtig mange interessenter. Du kan ikke henvende dig til alle med lige stor omhu, men må vælge ud og prioritere.

Sådan gør du:

1. Prioritér interessenterne efter deres indflydelse og interesse i projektet ved at placere dem i skemaet nedenfor.

2. Fokusér projekt, tid og energi efter de interessenter med størst indflydelse og interesse. Men hold altid øje med de andre interessenter. Det kan vise sig, at de kommer til at have indflydelse senere i forløbet.

Model: Ideudvikling & Projektledelse, 2018, CAKI, s.35

Læs mere:

CAKI Håndbog: Idéudvikling og projektledelse

https://innovation.sites.ku.dk/metode/interessentanalyse/ 

For mange kunstnere vil det være nyttigt at kunne foretage interviews for at researche til et kunstnerisk arbejde eller for at opnå større viden om et arbejdsområde. Journalist Kurt Strand har skrevet bogen ”Interview for journalister” (Kurt Strand, Ajour, 2020). Bogen ligger til grund for følgende opslag om interviewteknik. Oprindelsen for ordet interview er det franske entrevue, som betyder et kort og aftalt møde mellem to mennesker. Når intervieweren stiller spørgsmål, er det for at blive klogere på noget, som en kilde eller interviewperson herefter vælger at delagtiggøre spørgeren og i mange tilfælde også en større offentlighed i.

Kurt Strand opsætter enkle spilleregler for et interview:

• Et interview er en planlagt og styret formidling af et menneskes holdninger, argumenter, viden, oplevelser og erfaringer.
• Intervieweren spørger, og skal fylde mindst – interviewpersonen svarer og har hovedrollen.
• Intervieweren er subjektiv, men skal være fair, redelig og ordentlig. Altså: neutral.

Interview er både metode og genre:

Input-interview: Interview som metode. Anvendes typisk i research og bruges sammen med andre redskaber til indsamling af fakta.

Output-interview: Interview som genre. Her fremstår selve genren i slutresultatet med synlige spørgsmål og svar eller fremgår i interviewerens brug af anvendelige klip eller citater.

Interview er ikke en samtale;

Modsætningen til interview er samtalen, hvor to deltagere er ligeværdige. Nogle interviewere vælger at lade forløb udvikle sig uden forsøg på stram styring, men det kræver, at intervieweren har en plan for, hvordan styringen kan vindes tilbage, således at interviewpersonen ikke overtager styringen. Tid er en helt afgørende faktor, hvis en interviewer slipper spørgsmålene for at diskutere eller indgå i en længere samtale med interviewpersonen. Intervieweren skal også kende til egne begrænsninger i samtalelignende forhold. F.eks. i forhold til  bred almen viden, personligt engagement og respekt.

Intervieweren må have en bundlinje:

Interviewerens evne til at styre samtalen udspringer af det grundlæggende i al journalistik: Hvad er historien? God formidling skærer væk, så der er én historie som slutfacit. Menneskehjernen kan ikke kapere mange informationer på samme tid. Derfor må intervieweren bevidst overveje og beslutte, hvad det centrale er i en historie, hvorfor historien er relevant for modtageren, og hvordan historien skal formidles, så den bliver opfattet og forstået.

Som interviewer kan man spørge sig selv:

• Hvad skal modtagerne vide?
• Hvad ved de i forvejen?
• Hvad behøver de ikke at vide?
• Hvad kan eller skal bundlinjen være?

Journalistik, som er fagligheden bag interviews, handler om at være klædt på til at blive i stand til at lytte, tvivle, og spørge – udfordre, udrede og undersøge.

Målrettet forberedelse

Et godt interview er resultatet af god forberedelse og gode spørgsmål. Jo tidligere i forberedelsen intervieweren ved, hvad han/hun vil med sit interview, jo mere præcis kan researchen blive med et minimum af spild til følge. Et præcist mål sikrer en fokuseret research.

To slags spørgsmål:

Åbne spørgsmål indledes med ord som hvad, hvorfor og hvordan. Lukkede spørgsmål kan besvares med et ”ja” eller ”nej”, og ofte producerer de lange og meget lidt konstruktive svar.

Lukkede spørgsmål                               Åbne spørgsmål

Upræcise og lange                                  præcise og korte

Indeholder ”støj”                                      ejerskabsfunderede

Appellerende                                           udfordrende

Pseudokritiske                                         afdækkede

Aggressive                                              venlige

Et vellykket interview vil som regel bestå af flest åbne spørgsmål, fordi de får holdninger, argumenter og erfaringer til at fremstå stærkere. og det er interviewpersonen selv, der siger de bærende ord.

Atmosfære, respekt og sympati:

God atmosfære omkring et interview er afgørende for resultatet. Interviewpersonen skal være tryg ved det, der skal foregå, f.eks. ved at kende de temaer, der indgår. En vis grad af respekt og sympati for interviewpersonen er vigtig. Intervieweren skal have ro til at være nysgerrig, lyttende og nærværende.

Kilde: Kurt Strand, Interview for journalister, Ajour, 2020, s. 11-29.

Kurt Strand: https://da.wikipedia.org/wiki/Kurt_Strand

Knowledge about intellectual property rights is key in any artistic practice. This publication makes IPR accessible and understandable for students as well as professionals – download it here

Karl Tomm er professor i psykiatri ved Faculty of Medicine, University of Calgary og direktør for Calgary Family Therapy Centre, som han startede i 1973. Karl Tomm er blandt andet dybt interesseret i anvendelsen af systemteori og narrativ teori, i forbindelse med kommunikation.

Evnen til at stille spørgsmål er en kernekompetence for en underviser, leder eller coach. Bestemte spørgsmål retter vores opmærksomhed i bestemte retninger. Derfor kan det som underviser eller leder af kunstneriske processer være vigtigt at kende til forskellige spørgsmålstyper.

I den systemiske coaching, som Karl Tomm beskæftiger sig med, åbner ethvert spørgsmål for et domæne af legitime svar. Karl Tomm har udviklet et redskab i form af spørgsmålstyper indsat i et hjul, som tydeliggør, hvilke hensigter spørgeren har med sine spørgsmål, hvilke antagelser der ligger bag og hvad spørgsmålene åbner og lukker for af muligheder i den videre samtale.

F.eks. kan ”hvorfor”- spørgsmål producere konfronterende svar, da spørgsmålet om hvorfor indskriver sig i en lineær, årsag-virkning-logik, hvor der lægges op til at udpege årsager og simple svarmuligheder (red. Moltke & Molly, 2009).

1. Tomm arbejder med en hensigtsakse, som har en orienterende hensigt m.h.t. fortiden og en påvirkende hensigt m.h.t. fremtiden. Ovenpå̊ denne akse lægges en antagelsesakse, som har lineære antagelser med en enkelt mulig antagelse overfor cirkulære antagelser med mange muligheder. Antagelserne må opfattes som komplementære og kan derved berige hinanden.

Disse to akser, hensigts- og antagelsesaksen, danner udgangspunkt for Tomms kategorisering af spørgsmålstyper (red. Moltke & Molly, 2009, s. 122-124).

Karl Tomms spørgsmålstyper kan kobles til ENTREWIKI: Anerkendende Udforskning eller ENTREWIKI: Det reflekterende team.

Modellen er hentet fra Systemisk Coaching. En grundbog, red. Moltke & Molly, 2009 som du finder her.

Anvendelse af modellen:

I forhold til en samtale efter den ovenstående model oplever Karl Tomm det som hensigtsmæssigt at starte med de lineære fortidsorienterende og simple spørgsmål, her illustrereret ved detektiven. Lineære spørgsmål har en afklarende karakter, skaber kontakt og kunne f.eks. omhandle ”Hvad er problemet, på hvilken måde oplever du det og hvad gør du”? (red. Moltke & Molly, 2009, s. 126).

Derefter bevæger intervieweren sig ned i cirkulære spørgsmål, som kan synes mere komplekse, men stadig er åbnende, er illustreret ved antropologen. Eksempler på spørgsmål kunne være: Hvordan tror du andre ser situationen, Hvad tror du andre prøver at kommunikere med det? (red. Moltke & Molly, 2009, s. 128).

De refleksive spørgsmål er illustreret ved fremtidsforskeren og retter sig nu mod fremtiden, men hviler samtidig på en cirkulær antagelse om verden. Spørgsmål som: Hvad tror du, at de andre vil sige der skulle til for at løse problemet? Hvad ville de andres handlinger hjælpe dig til at gøre? ”

Sidst påtager intervieweren en mere ledende kaptajn-rolle i form af at stille simple, fremtidsrettede spørgsmål. Tilbage til en lineær forståelse af verden, hvor hensigten er, at påvirke fokuspersonen til at handle. Eksempler på spørgsmål: ”Hvor længe må dette problem eksistere?, Kunne det være en idé at…..?” ”Hvad vil du helt konkret gå hjem og gøre”? (red. Moltke & Molly, 2009, s. 130-131).

Blandingen af ​​kaos og orden beskrives ofte som en harmonisk sameksistens, der viser egenskaber ved begge dele, og hverken kaotisk eller ordnet adfærd dominerer. De kaotiske principper er også blevet brugt som retningslinjer for oprettelse af menneskelige organisationer – erhvervsliv, nonprofit, regering og hybrider – der er centraliserede eller anarkiske netværk.

Karakteristika for kaotiske organisationer:

• Baseret på klarhed om fælles formål og principper
• Selvorganiserende og selvstyrende helt og delvist
• Eksisterer primært for at aktivere deres bestanddele
• Drevet fra periferien, samlet fra kernen
• Holdbar i formål og princip, formbar i form og funktion
• Fordeler magt, rettigheder, ansvar og belønninger på en rimelig måde
• Kombiner harmonisk samarbejde og konkurrence
• Lær, tilpas og forny dig i stadigt udviklende cykluser
• Kompatibel med den menneskelige ånd og biosfære
• Befri og forstærk opfindsomhed, initiativ og dømmekraft
• Kompatibel med at fremme mangfoldighed, kompleksitet og forandring
• Konstruktivt udnyttelse og harmonisering af konflikt og paradoks
• Begræns og korrekt integrerede kommando- og kontrolmetoder.

Teksten er hentet fra CIO Wiki: https://cio-wiki.org/wiki/Chaordic_Organization#cite_ref-1

Læs mere om egenskaberne ved kaotisk organisationer her

David A. Kolb er en amerikansk forsker, der beskæftiger sig med indlæringsmetoder. Han er forfatter til bogen Experiential Learning. I Danmark har hans metoder bl.a. vundet indpas inden for indlæringssystemet Flexlearn. David Kolb har arbejdet med sammenhængen mellem læring, arbejde og hvordan ny viden skabes.

Læringscirklen (også kaldet Kolbs læringscyklus) er en metode til at forstå de processer, der ligger til grund for læring. Som underviser kan cirklen også bruges til organisering af undervisning og læringsprocesser. David A. Kolb har inddelt denne proces i fire faser: erfaring (konkret oplevelse), eftertænksomhed (reflekterende observation), begrebsdannelse (abstrakt forståelse) og eksperiment (systematisk afprøvning).

Kilde: David A. Kolb: Experiential learning, 1984, Experience as the source of learing and devolopment

Konkrete oplevelser og indtryk bearbejdes ved, at den lærende er reflekterende. Når man reflekterer, undrer man sig over det, man erfarer, læser eller hører. Man undersøger sammenhænge mellem det, man erfarer, og det man ved i forvejen. Refleksioner er altså mere end blot løsrevne tanker. Den lærende forholder sig dernæst til teorien eller abstrakte modeller og undersøger sammenhænge mellem den eksisterende viden og nyerhvervede erfaringer. Man prøver at tilpasse den nye viden konkret såvel som abstrakt til den gamle. I nogen tilfælde vil det betyde, at man hermed må revidere sin opfattelse af den viden, man allerede har. Herefter efterprøves aktivt den nytilegnede viden. Det vil sige, man træner sig i det lærte indtil det er blevet til en del af en selv. Herefter er man er parat til at gøre sig nye erfaringer – og lære nyt igen og igen.

Kilder:

David A. Kolb: Experiential learning, 1984, Experience as the source of learing and devolopment

http://www.ventures.dk/eintelligenser/pop-ups/kolb.htm

http://da.wikipedia.org/wiki/Kolbs_læringscyklus

Sæt dig et mål

Overordnet kan din kommunikationsindsats som kunstner eller kreativ tage udgangspunkt i to forhold: din kunstneriske profil eller dit projekt.

Din kunstneriske profil

hvor der er fokus på dig som kunstner. Her er kommunikationen ikke afgrænset til en bestemt tidsperiode, men foregår løbende gennem dine valg i forhold til, hvor du synliggør dit arbejde, samt på blogs, hjemmesider, facebook mm.

Et projekt

hvor du har fokus på at skabe opmærksomhed om et kunstnerisk projekt, fx en koncert, en forestilling eller en film. Her er kommunikationen udformet som en proces, der udfoldes over en bestemt periode. I denne bog retter vi fokus mod sidstnævnte – projektet, begivenheden og eventet. De fleste af de emner, vi gennemgår, kan du dog også bruge til at afklare, hvordan du kommunikerer din kunstneriske profil og dit professionelle brand bedst.

Sæt dig et mål

Når du kommunikerer, ligger det implicit, at du gerne vil noget med din kommunikation. Det kan være, at du gerne vil have publikum til at komme til din forestilling, at få dit projekt i medierne eller at få flere følgere på Facebook. Med andre ord har du et mål med din kommunikation. Strategisk kommunikation handler om at gå fra én position til en anden:

A → B

Fra din nuværende placering/dit omdømme/dit projekts nuværende omtale (A), til en bedre placering/ et forbedret omdømme/ forbedret omtale af dit projekt (B).

SPØRG DIG SELV

Hvad er formålet med min kommunikation?

Hvor vil jeg hen?

Hvad vil jeg opnå?

(B)

Hvad er mit udgangspunkt?

Har jeg allerede en profil eller et brand, jeg vil styrke?

Hvad er mine ressourcer?

(A)

Husk at gode mål er ambitiøse, realistiske og forpligtende. For at hjælpe dig til at nå de mål, du har sat dig, er det en stor hjælp at lægge en (langsigtet) plan, du kan følge. Senere i bogen giver vi dig en skabelon til, hvordan du kan lægge en sådan plan.

Din situation

Når du har formuleret dit mål, skal du finde den vej, der fører til det. Det handler om at træffe de til- og fravalg, der hjælper dig til dit mål.

Al kommunikation består af fem faktorer:

• Emne

• Modtager

• Sprog

• Medie

• Afsender

De fem faktorer er forbundet til hinanden i det, der i fagtermer kaldes kommunikationssituationen. Tænk derfor alle faktorer igennem, inden du begynder at lægge din kommunikationsplan. Ændrer du én komponent, vil det få indflydelse på de andre komponenter, og den måde, folk opfatter dit projekt på, vil ændre sig.

På de næste sider gennemgår vi de fem komponenter, og giver dig øvelser, der kan hjælpe dig til at afklare det enkelte element i forhold til din situation.

Emne

Alt for meget formidling er for abstrakt og uhåndgribelig for modtageren. Det skyldes ofte, at afsenderen ikke har været afklaret omkring det centrale i den kunstneriske idé eller det kreative koncept, før man begyndte at kommunikere. Nedenstående citat er fra indledningen af en projektbeskrivelse i en ansøgning. Men hvad handler projektet om? Hvorfor er formatet unikt, som de starter med at skrive? Og hvilke kunstneriske perspektiver, performances, diskussioner og workshops er der tale om?

”The project is a unique format of the non-formal education.  Students will bring their own unique artistic and generational  perspective to various performances, discussions and workshops;  the question of working with non-material art in the time of total  production will be discussed from different perspectives.”

Indledningen må gerne få modtageren til at stille spørgsmål, men i ovenstående tilfælde er der tale om spørgsmål baseret på forvirring og uklarhed, snarere end spørgsmål stillet af interesse og nysgerrighed. Og det dur ikke. Inden du begynder at formidle dit projekt, bør du kende dit projekt og dets kerne, og du skal være i stand til at sprogliggøre det. Her er det tit en stor hjælp, at du laver en gennemarbejdet projektbeskrivelse, der beskriver et formål med projektet og definerer indholdet, modtageren og formen på formidlingen.

Lav en projektbeskrivelse

Har du ikke en projektbeskrivelse, anbefaler vi at lave én. I publikationen ‘Projektledelse og idéudvikling‘ får du vejledning til at skrive en fyldestgørende projektbeskrivelse.

Hent håndbogen ‘Pr & Kommunikation’ her.

Medie

Kommunikation og PR er andet end pressemeddelelser og annoncer. Det kan også være events, sociale medier, foredrag, blogs, happenings m.m. I kunst- og kulturprojekter er der rig mulighed for at skabe kreative og alternative kommunikationskanaler. Det kan være, du vil markere starten på en udstilling med en happening eller en performance? Eller du kan lave en kort teaserfilm? Eller en blog, hvor du skriver om processen fra start til slut?

Sørg for at sætte tid af til idéudvikling, så du finder den rette måde at kommunikere dit projekt på.

Valg af medie

På den modsatte side ser du en liste over forskellige medier og kommunikationskanaler. Listen er tænkt som en inspirationsliste. Brug kun dem, der giver mening for dig, dit projekt og dine målgrupper.

Medier og kommunikationskanaler

Events og arrangementer

• Fernisering, release party, premiere mv.
• Foredrag
• PR-arrangementer
• Prøveforestillinger og -koncerter m.m.
• Salgsevents og messer
• Festivaler
• Mundtligt pitch – fx til virksomheder eller strategiske samarbejdspartnere
• Andres arrangementer. Bør du og dit projekt være synligt til andres arrangementer? Fx på kunstmesser, Roskilde Festival eller CPH:DOX?

Medier & reklame

• Annoncer – magasiner, aviser, digitalt m.m.
• Reklamespots – tv, radio, magasiner, mv.
• PR
• Interviews og portrætartikler
• Mediesamarbejder, fx med etablerede medier eller blogs

Digitalt

• Website
• Blog
• Nyhedsbrev
• Freebees – giv dele af dit projekt som en appetitvækker
• Sociale medier (Facebook, Instagram, Snapchat, LinkdIn, Tumblr. mv.)
• Apps
• Video
• GIFS
• Podcast
• Konkurrencer
• Crowfunding – fx Kickstarter-kampagner

Tilpas din kommunikation til mediet

Tilpas altid din kommunikation til mediet. Vil du fx pitche mundtligt for en række samarbejdspartnere, skal du tage højde for deres korttidshukommelse og bruge et simpelt sprog, korte sætninger og gentagelser. Vil du omvendt bruge Twitter som din primære kommunikationskanal, skal du sørge for at kende hashtag-kulturen og kunne formulere dig på 140 tegn.

SPØRG DIG SELV

Er der nogle særlige omstændigheder, traditioner  eller regler, jeg skal tage højde for ved denne kommunikationskanal?

Er det nær- eller fjernkommunikation?

Er kanalen formel eller uformel?

Hvordan får jeg bedst mit budskab ud på netop denne kanal?

Hent håndbogen ‘Pr & Kommunikation’ her.

Kilde:  PR & Kommunikation, 2017, CAKI.

Udvikling af kompetenceprofil

Som kunstner er det centralt at være bevidst om egne kompetencer og at være klar til at udvikle dem, der har brug for at blive forbedret for at udvikle dit arbejdsliv.

Udvikling af kompetencer er en løbende proces, som det er vigtigt at give sig tid til. Man kan bruge kompetencehjulet i forskellige sammenhænge ved at tage forskellige kasketter på, f.eks.: ”mine kompetencer som kunstner”, ”mine kompetencer som underviser”, ”mine kompetencer som leder af kunstneriske processer”.

Ved at udfylde kompetencehjulet kan du få overblik over, hvor du selv mener, at du kan udvikle dig. Gå hjulet igennem og sæt kryds på linjerne alt efter, hvor udviklede dine kompetencer er. Tænk over, hvor og hvordan du kan udvide dine kompetencer i forhold til dit fremtidige arbejdsliv.

Kompetencehjulet er udviklet af erhvervsøkonom Jan Molin. Molin mener, at det kun er dig selv, der kan udfylde dit kompetencehjul. Personlighedstests og profiler udarbejdet af andre vil ikke nødvendigvis afspejle den virkelighed, du selv oplever.

Udfyld modellen

• Du placerer et kryds på linjen (f.eks. linjen for handlekompetence). Jo tættere du placerer krydset mod midten, jo mindre vurderer du, at dine kompetencer er. Jo længere ude af linjen, jo højere kompetence.
• Vurder dine egne kompetencer for alle seks kompetenceområder. Tegn derefter en streg fra kryds til kryds. Så får du dit unikke edderkoppespind i diagrammet.
• Lav herefter et dokument, hvor du beskriver, hvorfor du har placeret dine kompetencer, som du har i diagrammet. Skriv 2-3 linjer.
• Udvælg nu 1 eller 2 kompetencer, som du målrettet vil arbejde på at forbedre. Du kan ikke udvikle mange kompetencer på samme tid. Giv dig selv tid til at reflektere over, hvad du kan gøre for at forbedre f.eks. tekniske kompetencer, hvis det er den, du vælger. Skriv 2-3 linjer.

F.eks.

Tekniske kompetencer: Jeg overvejer, hvordan jeg som kunstnerisk leder af et projekt kan skabe bedre dokumentering af vores arbejde. Hvilket tekniske løsninger findes? Hvad koster det? Er det noget jeg selv, kan blive god til? Hvis ikke, hvem skal gøre det?

Bring modellen i spil overfor medstuderende, en underviserkollega eller samarbejdspartnere. Så får du mulighed for at sætte ord på din bevægelse indenfor et givent kompetencefelt og kan få feedback, når du har arbejdet med udviklingen.

​Handlingskompetencer
Handler om at være aktivt handlende. Er du god til at virkeliggøre dine projekter? Til at igangsætte kunstneriske aktiviteter, projekter og koordinere arbejdsopgaver, finde samarbejdspartnere og skaffe investeringsmidler?

Er du udadvendt og handlekraftig? Kan du gøre tanke til handling? Arbejder du målrettet for at opnå dine mål?

Hvad kan du blive bedre til – og hvordan?

Refleksive kompetencer

Giver du dig tid til at standse op og tænke over den retning du bevæger dig i?
Er du god til at finde inspiration og researche i din kunstneriske praksis?
Kan du se på dine handlinger i perspektiv? Kan du have dialog med andre om det, det gør? Får det dig til at handle anderledes?

Hvad kan du blive bedre til – og hvordan?

Personlige kompetencer

Her handler det om din personlige udvikling og dit fokus på dig selv som kunstner. Det er her, du kigger indad og reflekterer over, hvem du er professionelt samt hvilke kompetencer, du gerne vil udvikle – f.eks. dine kompetencer som pålidelig, pligtopfyldende, humoristisk eller noget helt andet.

Hvad kan du blive bedre til?

Interpersonelle kompetencer

Hvad er du god til i relation til dit samarbejde med andre mennesker?
Eks: er du opmærksom på andre menneskers grænse, er du åben, empatisk, konfronterende, konfliktsøgende, pålidelig, god til at give plads eller foretrækker du at være alene? Etc.

Hvad kan du blive bedre til – og hvordan?

Fagspecifikke kompetencer
Set i forhold til din kunstneriske praksis – hvad er dit repertoire?

Er du god til: At udtrykke dig kunstnerisk, specifikke kunstneriske processer, at øve dig, at nå frem til et resultat, at samarbejde i det kunstneriske rum, udholdenhed, ledelse osv.

Hvad er dine erfaringer?

Hvad kan du blive bedre til – og hvordan?

Tekniske  kompetencer
Hvilke tekniske værktøjer og kvalifikationer besidder du og hvilke har du brug for? F.eks. teknikker, teknisk udstyr, produktionsværktøj, brug af regneark til budgetter, kommunikationsværktøj? Har du de programmer, der skal til for at udvikle det du ønsker – og mestrer du dem således, at du kan omsætte dine fagspecifikke kompetencer til handling?

Hvad kan du blive bedre til – og hvordan?

Læs mere her.

Kilde:  Carlshøj & Co, ‘Sådan udfylder du dit kompetencehjul’, 2019

Mange kunststuderende vil allerede mens de går på uddannelsen få behov for at vide noget om, hvordan man indgår aftaler og kontrakter. Ikke minst fordi en mundtlig aftale eller et håndtryk er ikke altid nok til at undgå misforståelser. I CAKI Miniguide – kontrakter, aftaler og forhandling giver vi en række råd til, hvad man bør være opmærksom på, når man skal have skriftlige aftaler på plads. Med i miniguiden er også en række skabeloner til kontrakter og aftaler, som frit kan anvendes efter behov. Se mere her

Det er vigtigt at tænke på, hvem der skal betale for dine produkter eller ydelser, hvis du vil leve af indkomsten fra din virksomhed.

Mange kunstnere og kreative tænker ikke på kunder eller målgrupper i den kreative og skabende fase, og det er okay. Men for at du kan tjene penge på dit arbejde, bliver du før eller senere nødt til at tænke over og kommunikere med din kundebase. Det er den eneste måde, du kan hjælpe dem med at købe det, du sælger.

Kundebasen og de primære målgrupper er dem, der får et behov opfyldt eller får en fordel (f.eks. æstetisk, sanseligt, oplevelsesmæssig, praktisk eller økonomisk) ved at købe, bruge eller opleve dit produkt eller din ydelse.

En sekundær målgruppe kan være enkeltpersoner, organisationer eller virksomheder, der har interesse i at få dit produkt eller din ydelse til at nå en primær målgruppe. De køber det, du sælger, men på vegne af en anden. I nogle situationer bliver de den primære målgruppe. For eksempel hvis du fundraisingr, kan fonde blive en primær målgruppe. Eller hvis du sælger begivenheder til børn, bliver forældrene en vigtig målgruppe.

MODEL kundebase.

At finde dine kunder via dit værditilbud

Dit værditilbud er det, der får folk eller virksomheder til at henvende sig til dig og ikke til en anden. Værditilbuddet består af et udvalg af produkter og ydelser og undertiden også af din profil som kunstner eller kreativ – baseret på det faktum, at der kun er én dig.

Som sådan skaber værditilbuddet værdi via en blanding af elementer. Værdier kan være kvalitative (f.eks. design, status eller risikoreduktion) eller kvantitative (f.eks. pris eller hastighed).

Her er nogle eksempler på, hvilke værdier der kunne være (ikke en udtømmende liste):

Nyhed – tilpasning – design – brand / status – ydeevne – pris – tilgængelighed – omkostningsreduktion – risikoreduktion – brugervenlighed – bekvemmelighed

Det kunstneriske narrativ har betydning for de muligheder, kunstneren har for at skabe relationer i eller omtale af sin kunstneriske praksis og virksomhed. Uanset hvordan kunstneren anvender sin fortælling, vil det have betydning for, hvordan vi opfatter værket og/eller kunstneren. Med det som afsæt vil det derfor altid være relevant for kunstneren at have viden om, hvorledes en narrativ praksis kan udfolde sig. 

I den narrative praksis opleves historiefortællingen som en skabende aktivitet. Med andre ord skaber man virkelighed i det sprog, man bruger, og disse virkeligheder holdes i live og cirkuleres gennem fortællinger.  Sproget har ifølge psykolog Harlene Andersen en skabende kraft: 

”Sproget er ikke uskyldigt!”. Hver gang, vi fortæller en historie bringer de en særlig virkelighed frem og skubber samtidig mange andre mulige virkeligheder i baggrunden” – citat fra Narrativ organisationsudvikling, 2009, Michala Schnoor).  

”(….) en historie er ikke bare en historie. Den er i sig selv en lokaliseret handling, en udtryksfuld optræden. Den virker i retning af at skabe, vedligeholde eller ændre de sociale relationers verden”  – fra Social Konstruktion – Ind i samtalen, 2005, Gergen/Gergen   

For mange kunstnere har personlige oplevelser og levet liv tydelige aftryk i den kunstneriske proces eller det kunstneriske produkt, værk eller ydelse. For andre er den personlige fortælling mere en baggrund for praksis.

7P-modellen kan anvendes metodiske til at afprøve egne fortællinger eller til at starte samtalen om personlige fortællinger. Modellen kan skabe perspektiver på, hvorledes man som kunstner kan arbejde aktivt med historiefortælling og hvordan vi kan kommunikere med vores omverden. 

Identitet som en social konstruktion

I et narrativt perspektiv forstår man identitet som en relation snarere end som noget individuelt. Ordet ’identitet’ implicerer en social proces mere end en individuel natur: Når vi identificerer noget, giver vi det en identitet. Det betyder, at man går væk fra den traditionelle kulturelle opfattelse, at vi som mennesker hver især har en unik, stabil og sammenhængende ”personlighed”, som er styrende for, hvordan vi tænker og handler. Det er snarere en aktiv handling, som skaber noget. Det er et udtryk for en persons position eller udkigspost, mere end at det er et udtryk for en sandhed i sig selv.  

”En persons succes med at fastholde en given selvberetning er afhængig af andres villighed til at udspille bestemte fortider i relation til ham/hende. Vi er alle sammen ’vævet ind i’ andres historiske konstruktioner, ligesom de er det i vores”  -fra Social Konstruktion – Ind i samtalen, 2005, Gergen/Gergen 

Det vil sige, at kunstneren aktivt arbejder med at skabe relationer og verdener via historiefortælling. Forfølger man det narrative blik på identitet, tilbydes her også en kunstnerposition, hvor kunstneren kan indtage en mere relationel rolle og lade kunstneriskabet sætte i omverdensrelation gennem egne fortællinger.   

Kendetegn ved en fortælling: De 7 P’er

7P-modellen tilbyder et sprog for historiefortællingen. Modellen lader os arbejde med historiefortælling og vores kommunikation med vores omverden. Ifølge M. Schnoor har fortællingen en række kendetegn, der kan sammenfattes i 7 P’er:  

1. Personligt perspektiv: En fortælling har altid en fortællestemme – det er altid nogens fortælling. Psykologen Jerome Bruner kalder dette for en fortællings perspektivisme (Bruner, 1999). 

2. Publikum: En fortælling har altid en eller flere tilhørere. Heri gemmer sig fortællingens relationelle dimension. Fortællingen skabes i relation mellem fortæller og publikum – nogen der lytter.  

3. Plot: En fortælling består af en række enkeltstående begivenheder og hændelser, der er kædet sammen i en bestemt rækkefølge i overensstemmelse med et plot. En fortællings plot angiver, hvad fortællingen handler om og kan også beskrives som fortællingens røde tråd.

4. Punktuering: Fortællinger gør os i stand til at forbinde vores erfaringer i en tidsmæssig sekvens. Alle fortællinger har en begyndelse (fortid), en midte (nutid) og en slutning (fremtid). Det er dog ikke givet, hvilken begivenhed, der udgør hvad i en fortælling. Vi skaber mening i vores oplevelser ved at udvælge nogle begivenheder frem for andre, så noget trækkes i forgrunden frem for noget andet. Et led i denne udvælgelsesproces er det, som kommunikationsteoretikeren Barnett Pearce kalder punktuering – det vil sige at fastlægge, hvor en fortælling begynder og hvor den ender.  

5. Persongalleri: I en fortælling indgår der altid en række personer, der handler i forhold til hinanden. Der er et persongalleri. Nogle aktører spiller hovedroller, mens andre aktører spiller biroller. Når historiens fortæller først har fastlagt en person eller handling, vil denne være tilbøjelig til at bevare sin identitet eller funktion i fortællingen. Et interessant kendetegn ved fortællinger er dog, at de skaber forbindelser mellem det usædvanlige og det almindelige (Bruner, 1999). De bidrager med andre ord til at skabe mening i handling og adfærd, der kan afvige fra det forventelige.  

6. Positionering: En fortælling stiller i kraft af sit plot og de diskurser, den udspringer af, nogle bestemte positioner til rådighed, som er med til at forme både identitet og handlerum.  

7. Pointe: En fortælling har altid en morale eller pointe. Pointen i en fortælling er den læring, som en fortælling gerne skal give anledning til hos publikum. Spørgsmålet er hvordan man kan forme sin fortælling, så der er størst sandsynlighed for, at andre vil høre og interessere sig for budskabet? 

Figur: 7P-modellen

Fra: Narrativ organisationsudvikling, 2009, Michala Schnoor

Kilder:  

Narrativ organisationsudvikling, 2009, Michala Schnoor 

Social Konstruktion – Ind i samtalen, 2005, Gergen/Gergen 

Mening i handling, 1999, Jerome Bruner 

‘Kunstnerisk virksomhed’ er titlen på ét af temaerne i ENTRE PROGRAM, der er et tilbud til underviserne på kunstskolerne. Med ‘Kunstnerisk Virksomhed’ er der bl.a. fokuserer på, hvordan man opbygger en kunstnerisk og økonomisk bæredygtig virksomhed. Læs mere om programmet her.

Kunstnermoms er en moms, der kan anvendes på visse originale kunstværker, -produktioner og ydelser.

En del studerende på de kunstneriske uddannelser har brug for at registrere deres virksomhed med CVR-nummer. Derfor kan du møde studerende, der behov for viden om de momsregler, der gælder for den type kunstnerisk virksomhed, som den studerende har. Reglerne for momsregistrering og lønsumsafgift er en del af det, man har brug for at vide, når man registrere en virksomhed. 

Læs mere om moms, kunstnermoms og lønsumsafgift i CAKIs Miniguide her.

‘Kvalitet og relevans i den kunstneriske virksomhed’ er titlen på ét af temaer i ENTRE PROGRAM. Læs mere om programmet her.

En del studerende på de kunstneriske uddannelser har brug for at registrere deres virksomhed med CVR-nummer. Derfor kan du møde studerende, der behov for viden om de momsregler, der gælder for den type kunstnerisk virksomhed, som den studerende har. Reglerne for momsregistrering og lønsumsafgift er en del af det, man har brug for at vide, når man registrere en virksomhed. 

Læs mere om moms, kunstnermoms og lønsumsafgift i CAKIs Miniguide her.

Hvordan vil du synliggøre de produkter, ydelser eller oplevelser, du udbyder? Før du overhovedet kan sælge noget til nogen, skal du synliggøre det, du sælger, for dem der gerne vil købe det. Præcist, hvordan du gør det, beskriver du i din synlighedsstrategi. Nogle kalder det også for markedsføring, fordi det generelt set handler om at bringe et produkt til et marked, hvor nogen får muligheden for at købe det. I dag, hvor markeder og industrier er mere flydende end tidligere, kan det give mest mening at arbejde med termen synlighed.

I din synlighedsstrategi kan du f.eks. beskrive, hvordan du synliggøre virksomhedens ydelser eller produkter på et bestemt marked eller i en bestemt kundegruppe – online, i præsentationsmaterialer, via reklamer, promotion eller noget helt femte.

Du bør derudover også lave en markedsføringsplan, så det er klart, hvornår hvilke aktiviteter skal foregå.

Med afsæt i din virksomheds formål og vision, kan du starte med at beskrive, hvilken tone og stil du ønsker at anvende for din virksomhed, beskrive hvilke medier og kommunikationsveje det er givende for dig at anvende, når du skal synliggøre dine produkter og ydelser, som du sælger igennem din virksomhed.

Få mere at vide om kommunikation i CAKI Håndbog: PR & Kommunikation

Dit redskab til at strukturere og planlægge, hvordan du sælger dine produkter og ydelser på et marked er en markedsføringsplan. Du kan vælge at sælge til flere forskellige markeder med de produkter og ydelser, du allerede har i din portefølje. Du kan f.eks. både sælge til intern brug i den danske musikbranche, til undervisningssektoren og til et kommercielt internationalt marked. Hvert enkelt marked kræver sin egen strategi og markedsføringsplan.

Der er forskellige faser i, hvordan du arbejder med at udvikle, realisere og opfølge på din markedsføring. Du kan anvende nedenstående model til at arbejde med at beskrive de enkelte faser i din plan.

En medieplan hjælper dig med at analysere og planlægge, hvilke medier du med fordel kan anvende, når du kommunikerer på vegne af virksomheden.

En medieplan handler om, hvor og hvordan du kommunikerer med forskellige målgrupper på forskellige platforme. Tag altid afsæt i dine målgrupper – få inspiration af forretningsmodellen i din portefølje. Hvem er det som er interesseret i at købe det, du tilbyder? Hvem er vigtige samarbejdspartnere for dig?

Når du har fået styr på dine målgrupper så lav en oversigt over, hvilke medier du med fordel kan anvende til at nå dem. Det kan være alt fra sociale medier til branchespecifikke udgivelser og begivenheder (f.eks. basarer og festivaler) eller noget helt tredje. Når du er bevidst om din målgruppe og har udledt, hvilke medier de anvender, så er du klar til at lave din medieplan.

En medieplan er i grunden en kalender over, hvor og hvornår din virksomhed udsender budskaber til sin omverden.

 Få mere at vide om kommunikation i CAKI Håndbog: PR & Kommunikation

Megatrends er et redskab, som kan hjælpe den studerende til at forstå globale mønstre og bevægelser, der styrer vores identitetsdannelse og forbrug på tværs af kulturer, økonomi, teknologi og globalisering.

Megatrends defineres ved at beskrive globale udviklingstendenser i samfundet, der har betydning for mennesker, organisationer og virksomheder. Metodisk anvendt kan megatrends være med til at sige noget om omverdenstendenser – både i et nutidigt og et fremtidigt perspektiv. Mange virksomheder og organisationer benytter sig af Megatrends til at forudse behov og forventninger i en verden i hastig udvikling, f.eks. i forhold til nye teknologier som streaming, der bl.a. er med til at påvirke udgivelsesformaterne for det kunstneriske arbejde.

Ved at benytte sig af Megatrends kan man komme på forkant med udviklingen af nye innovative løsninger og forventninger til fremtiden gennem struktureret trendanalyse og- forståelse. Megatrends er altså en metode, der hjælper os med at forudse og forstå tendenser, der påvirker flere aspekter af den måde verdens befolkning lever på.

Du kan læse mere om en global dansk virksomhed, der benytter sig af Megatrends her eller, besøge Innovationlab, der specialiserer sig i trendspotting.

Karl Weick 7 karakteristika ved meningsskabelse (sensemaking)  

Hvordan skaber vi mening i den kunstneriske virksomhed? Det kan vi bl.a. gøre ved at lade handlingen komme før individet.Den amerikanske organisationsteoretiker Karl Weick sætter de entreprenante og kunstneriske handlinger i fokus frem for den entreprenante person eller kunstner.Derved åbnes mulighederne for meningsskabelse, hvilket medfører, at mulighederne for den kunstneriske virksomhed udvides, f.eks. i forhold til fleksibiliteten overfor et globalt og foranderligt arbejdsmarked.  

Ifølge Karl Weick er meningsskabelse en proces, der sker i samspil mellem mennesker og omgivelser. Mening er ikke noget, man bare kan kommunikere f.eks. fra en kunstnerisk ledelse til medarbejderen eller deltageren i en kunstnerisk proces – meningen bliver først til for medarbejderen eller deltageren, når vedkommende selv er aktivt medskaber af processen i et fællesskab med andre.  

Sensemaking er en teori udviklet med henblik på at forstå interaktion i organisationer og koblingen mellem organisation og meningsskabelse. Karl Weick flytter fokus fra person til handling og til de små sejre, der opstår på bagkant, som kan drive en proces frem.  

7 karakteristika ved meningsskabelse:

Ifølge Weick har processen med meningsskabelse syv karakteristika. Ved at være bevidst om disse syv karakteristika er det muligt at stimulere til en positiv meningsdannelse.   

1. Socialekontekst: Meningsskabelse sker i samspil med andre ved at knytte an til den sociale kontekst, vi indgår i: ”Sensemaking is influenced by the actual, implied, or imagined presence of others (…) To change meaning is to change the social context ” (Weick, s. 461, 2001).  
2. Personligidentitet: Individet er ifølge Weick distributivt. Intet individ handler som enkeltstående meningsskaber. Identitet skabes igennem en interaktionsproces med andre mennesker, og denne afgør, hvilke definitioner individet har af sig selv.  
3. Retrospekt – på bagkant:Mening opstårpå bagkant, gennem en læsning af fortiden, i hvilke diskurser f.eks. kunstneren og entreprenøren har været indlejret i. Det bagud skuende blik kan er afgørende for forståelsen af nutiden.  
4. SalientCues – plot: hvad udpeges som væsentligt eller iøjnefaldende:  Meningsskabelse er fokuseret på og udgår fra ledetråde eller et plot. ”To make sence is to focus on a limited set of cues, and to elaborate those few cues into a plausible, pragmatic, momentarily usefull guide for actions that themselves are partially defining the guide that they follow” (Weick, 2001, s. 460).  
5. On-goingprojects – flydende nutid:  Vores interaktionsproces med andre mennesker foregår hele tiden, og vi kan derfor se os selv, og det vi gør, i konstant bevægelse. Vi har mulighed for mange begyndelser og mange afslutninger. ”Experience is a cotinuous flow, and it becomes an event only when eforts are made to put boundaries around some portion of the flow, or when some interruption occurs”. (Weick, 2001, s. 462).  
6. Troværdighed:Handlinger skal knytte an til praksis for at opnå plausibilitet.”Sensemakingis about coherence, how events hang together, certainty that is sufficient for present purposes, and credibility” (Weick, 2001, s. 462).  
7. Enactment– handling: Da vi ifølge Weick skaber mening på bagkant står det at afprøve og justere undervejs helt centralt. Handling fremkalder reaktioner, og hvad en situation betyder ligger ofte også̊ i responsen. Small wins, som Weick kalder det betegner, at selv en lille gevinst er et konkret implementeret resultatet af moderat betydning. I sig selv kan small wins synes ligegyldige. Men en række små̊ sejre afslører et mønster, der kan tiltrække allierede og afskrække modstandere. Small wins er styrbare muligheder, der producerer synlige resultater. Når en small win er opnået, har vi sat nogle kræfter i bevægelse (Weick, 2001, s. 432).  

Med entreprenante og kunstneriske handlinger i fokus frem for den entreprenante person eller kunstner, kan vi åbne feltet for meningsskabelse, ikke mindst på det globale og foranderlige arbejdsmarked.  

Kilde: Karl Weick: Making Sense of the Organization, Blackwell Publishing, 2001 

En mentor er en erfaren person, der har lyst til at dele sin viden, vejlede og lære fra sig, mens en mentee er en mindre erfaren person, der er motiveret til at udvikle sine kompetencer og muligheder med afsæt i eni dialog med en mentor. Et mentorskab bygger således på en åben dialog mellem mentor og mentee, hvor mentor har mulighed for at inspirere og støtte mentee i forhold til uddannelse, karriere eller personlig udvikling.

Læs mere om mentorskab og mentorprogrammer her.

Mindmapping er en øvelse, der kan være god at anvende i forbedringsfasen af idéudviklingen.

Et mindmaptegner kan findes her.

Sådan gør man:

1. Skriv ideen midt på et stort stykke papir.

2. Skriv alle indfald ned, du kommer på, og forbind dem til hinanden og til ideen via nogle overordnede kategorier. Det kan fx være ’kunstnerisk udtryk’, ’formidling’, ’inspiration’, ’målgruppe’ osv.

Læs mere:

CAKI Håndbog: Idéudvikling og projektledelse

https://innovation.sites.ku.dk/metode/interessentanalyse/

Kilde:  ‘Ideudvikling & Projektledelse, 2018, CAKI

To slags mindset – det fastlåste og det udviklende

Når det kommer til vores indstilling til det at lære, findes der to typer. Du kender sikkert begge slags. Den ene type giver hurtigt op og er ikke interesseret i at lære nyt. Hun siger ting som: “Det er jeg ikke god til, så det kan jeg ikke lære” eller “det er jeg dygtig til, så der behøver jeg ikke udfordre mig selv”. Den anden type derimod elsker at lære noget nyt. Hun kaster sig tit over nye områder og er uendeligt nysgerrig på, hvordan ting hænger sammen.

At vi kan have så forskellige indstillinger til det at lære, undrede allerede i 1970’erne forskeren Carol Dweck, der først blev opmærksom på forskellen blandt børn. Hun kalder de to indstillinger for hhv. et fastlåst mindset (fixed mindset) og et udviklende mindset (growth mindset).

Ifølge Dweck har det stor betydning, hvilket mindset, eller tankemønster, du har, fordi dit mindset forudsiger dit præstationsniveau. Det handler nemlig om, hvordan du opfatter det ”at lære”. Om du mener, at talent er noget medfødt, og det derfor er noget, man enten har eller ikke har. Eller om du mener, at talent kan udvikles gennem hårdt arbejde, gode strategier og andres input. Har du et udviklende mindset, vil du ifølge Dweck opnå bedre resultater.

Den gode nyhed er, at du til enhver tid kan ændre dit tankemønster. Hvilket mindset har du?

I hendes bog, Du er hvad du tænker – den nye mindset-teori om vejen til succes, beskriver Dweck, hvordan mennesker med et fastlåst mindset mener, at ens egenskaber er hugget i sten. Dette skaber ifølge Dweck en tendens til at undgå udfordringer, give let op, se anstrengelse som nyttesøs og til at man føler sig truet af andres succes.Mennesker der derimod har et udviklende mindset, mener, at ens basale egenskaber kan udvikles gennem ens egen indsats. Det betyder, at personer med udviklende mindset omfavner udfordringer, er vedholdende når de udfordres, ser anstrengelse som vejen til beherskelse og lærer af andres successer.

Kilde : https://lederindsigt.dk/vaerktoejer-skabeloner/hr-og-personlig-udvikling/derfor-skal-du-kende-dit-tankemoenster/

Henvisninger:

Carol Dweck: Du er hvad du tænker. Den nye mindset-teori om vejen til succes. Borgen, 2017

Carol Dweck: Mindset. The new psychology of succes, 2008

Chris Hildrew: Becoming a Growth Mindset School. The power of Mindset to Transform Teaching, Leadership and Learning. Routledge, 2018

B.Hymner & M. Gershon: Growth Mindset Pocketbook. Teachers Pocketbooks, 2914.

Boaler: Mathematical Mindsets. (look at:www.youcubed.org)

Links:

https://www.youtube.com/watch?v=KUWn_TJTrnU

https://www.youtube.com/watch?v=hiiEeMN7vbQ

Visionen for din virksomhed beskriver målene for fremtiden –dét, som du drømmer om og ønsker, at din virksomhed skal blive til. Missionen er din handleplan plan for, hvordan du vil realisere din vision.

Hvis du er ikke ved, hvordan du skal beskrive din mission for virksomheden, så kan du med fordel begynde at definere milepæle, som beskriver, hvad der skal udføres, hvornår eller hvordan. Det kan f.eks. være økonomisk, kunstnerisk, internationalt eller mål for, i hvor høj grad virksomheden er i relation til sin omverden.

En vision skal helst kunne formuleres i en kort tekst.

Missionen er mere omfattende, da du skal kunne bruge den som en rettesnor for, hvordan du drifter din virksomhed både i hverdagen såvel som på strategiske niveau.

Du justerer mission og vision undervejs i virksomhedens levetid, når du oplever, at du får brug for det.

I CAKI Håndbog Opstart kan du læse mere om, hvordan du kan arbejde med vision og mission for din virksomhed.

En del studerende på de kunstneriske uddannelser har brug for at registrere deres virksomhed med CVR-nummer. Derfor kan du møde studerende, der behov for viden om de momsregler, der gælder for den type kunstnerisk virksomhed, som den studerende har. Reglerne for momsregistrering og lønsumsafgift er en del af det, man har brug for at vide, når man registrerer en virksomhed. 

Læs mere om moms, kunstnermoms og lønsumsafgift i CAKIs Miniguide her.

MODTAGEREN

I al kommunikation er det modtageren, der har magten. Det er modtageren, der kan zappe, scrolle, surfe, eller lægge din pressemeddelelse fra sig – og sker det, når du ikke dit egentlige mål: At få publikum til at komme, at få dit event i medierne, at få de rette sponsorater, eller hvad dit mål måtte være. Når du kommunikerer dit projekt, er det derfor vigtigt, du tilpasser din kommunikation til modtageren. Stil dig selv følgende spørgsmål for at indkredse målgruppen:

HVEM

Hvem henvender mit projekt sig til?

Børn, kunstnere, branchen, studerende, befolkningen?

HVORFOR

Hvorfor er projektet interessant for modtageren?

Hvorfor skal de fokusere på lige netop dette og ikke noget andet?

HVAD

Hvad vil du din modtager?

Hvordan vil du påvirke din modtager – vil du informere, underholde, sælge eller forandre?

HVOR

Hvor kan man fysisk finde målgruppen?

Hvilke blogs eller medier læser de?

Hvilke hjemmesider besøger de?

Hvilke sociale medier bruger de?

Er målgruppen fx tilmeldt særlige grupperum på Facebook?

Bruger de særlige hashtags?

Indkreds din målgruppe

Der findes ofte flere målgrupper i ét projekt. Har du ikke et klart billede af, hvem du primært kommunikerer til, vil du ofte komme til at henvende dig til en alt for bred målgruppe. For at undgå dette, kan du opdele og prioritere dine modtagere i primære / sekundære og eksterne / interne målgrupper.

PRIMÆRE MÅLGRUPPER

er dem, din kommunikation først og fremmest skal nå ud til. Laver du eksempelvis en animationsfilm for børn, vil dine primære målgrupper være børnene og deres forældre.

SEKUNDÆRE MÅLGRUPPER

er andre modtagere, der også kan finde dit projekt relevant. I forhold til animationsfilmen kan det fx være skoler og børneinstitutioner.

EKSTERNE MÅLGRUPPER

er den ydre omverden, du skal formidle til. Det er fx offentligheden, fonde, presse mv. INTERNE MÅLGRUPPER er samarbejdspartnere, kollegaer og andre, der medvirker i projektet.

”Projektet henvender sig til personer i alle aldersgrupper, som har et mellemværende med tiden (…)”

Ovenstående beskrivelse af en målgruppe kan ikke bruges i en kommunikationsplan – den er for abstrakt og upræcist. Jo bedre, du kan sætte dig i din modtagers sted, des bedre bliver din kommunikation. Lær fx din modtager at kende gennem:

LIGNENDE PROJEKTER

Hør om kollegaer, venner og andres erfaringer med målgruppen.

SKAB EN PERSONA

Beskriv dine modtagere. Hvordan ser de ud? Har de et bestemt køn? Hvor gamle er de? Hvad interesserer de sig for? Vær konkret, og få så mange detaljer med som muligt.

ORGANISATIONER

Kontakt brancheforeninger, organisationer og andre for at blive klogere på, hvordan du når ud til din målgruppe.

FOKUSGRUPPER

Lær din målgruppes interesser og vaner at kende gennem interviews og fokusgrupper. SPØRG DEM Lær din målgruppes interesser og vaner at kende ved at spørge dem, fx via en facebook-gruppe, interviews eller en spørgeskemaundersøgelse.

MINERVAMODELLEN

Kortlæg din målgruppes segment ud fra Minervamodellen. Modellen er generaliserende, men den kan give indsigter og ideer, du fx kan bruge i valget af kommunikationskanaler.

SPROG

Kommunikation skal aktivere modtageren. Det gør du fx ved at skrive levende, så læseren kan se projektet for sig, bruge sin fantasi og får lyst til at komme til dit projekt, støtte det, eller dele det med andre.

Mange kommer til at skrive i et teoretisk og kringlet sprog, der gør projektet for abstrakt (og kedeligt). Det kan skyldes, at man ikke er afklaret med den kunstneriske idé, eller at man forsøger at få projektet til at fremstå seriøst og teoretisk. Det kan også være, at man simpelthen ikke har sat sig i modtagerens sted, fordi man oplever, at modtageren befinder sig langt væk fra ens eget ståsted.

Det er ikke lange sætninger, fremmedord og uklare formuleringer, der afgør, om dit projekt er seriøst eller klogt. Tværtimod – det handler om at skrive klart og konkret, så du skaber en positiv, gensidig forståelse af projektet mellem dig og dine modtagere.

”Jeg vil danne en parallelopfattelsesflade mellem to forskellige scenarier: min rejse og de sekundære værdier forbundet med at være flygtning, hvor den ene er en kunstnerisk gestus, den anden er en virkelig hændelse. Summen af gestussen bliver en parallel og et spejl til summen af hændelsen.”

Ovenstående er måske nok en præcis beskrivelse af en kunstnerisk intention. Men for at forstå budskaberne i teksten, skal man forstå, hvad en kunstnerisk gestus er og teoretisk kunne isolere en flygtnings situation til begrebet ’hændelse’. Teksten er altså skrevet til fagfæller, og den henvender sig ikke til et bredere publikum.

Hent håndbogen ‘Pr & Kommunikation’ her.

Kilde:  PR & Kommunikation, CAKI, 2017 

Hvad er en omverdensanalyse?

• målrette din kommunikation
• se, hvilke faktorer, der påvirker din praksis og virksomheden på hvilke måder.
• arbejde strategisk

Øvelse:

1. først sætter du navne eller steder på, ift. hvem du gerne vil nå – fx. fans, publikum, din lærer, dine medstuderende, journalister, bookere, Roskilde Festival, KODA, Kunstfonden…
2. Så laver du en liste over medier, som du kan nå dem igennem – fx emails, TikTok, ansøgninger, pressemeddelelser, flyers…

En del studerende på de kunstneriske uddannelser har brug for at registrere deres virksomhed med CVR-nummer. Derfor kan du møde studerende, der behov for viden om opstart af egen virksomhed.

Som kunstner er du ofte i den situation, at du selv skaber dit arbejde gennem din praksis. Du udvikler og driver selv din virksomhed – du har et selvstændig erhverv. Inden for de rammer, du sætter for din virksomhed, bør du derfor både kunne udøve dit professionelle virke og have plads til at skabe økonomisk tryghed i dit privatliv – for det private og det professionelle er tæt forbundet, når du er selvstændig.

CAKIs Håndbog: Opstart er skrevet til bredden i de kunstneriske fag, og til alle typer virksomheder – fra solisterne til produktionsselskaberne, fra enkeltmandsvirksomhed til ApS. Den beskriver de overordnede spørgsmål, du bør forholde dig til, når du starter en virksomhed, uanset virksomhedens størrelse. Hent håndbogen her.

OPSTART HJULET

Hvor klar er du til at starte din virksomhed?

Brug modellen til at tjekke, hvor du godt forberedt du er inden for de forskellige områder, så du kan se, hvor du har brug for at udvikle dig, og hvor du har brug for hjælp fra andre.

Model: OPSTART HJULET.

Modellen er udviklet af Maiken Ingvordsen som en del af The Art of Start Up (2018)

Organisationen er opbygningen af din virksomhed. Alle dele i organisationen bør arbejde i samme retning samt i overensstemmelse med virksomhedens formål og værdier. Når du starter og driver din virksomhed skal du huske at bruge tid på og pleje alle afdelingerne i virksomheden – ikke kun dem, hvor du skaber, eksperimenterer og producerer!

Hvordan din virksomhed er bygget op kan afhænge af den virksomhedsform, du har valgt at organisere dig som. Er du f.eks. freelancer uden CVR-nummer? Har du en personligt ejet virksomhed, eller har du et selskab? Er virksomheden kommerciel eller non-profit? Tjener virksomheden et socialt formål, eller driver du virksomheden i et fællesskab med andre, f.eks. som et band eller i en forening?

Det er relevant, at virksomhedsformen afspejler netop behovet i virksomhedens forretningsmodel i forhold til ledelse, ansvar og hæftelse.

Din virksomhed er en organisation, som du bør have et holistisk forhold til, og du bør sikre dig, at du prioriterer kvalitet og sammenhængskraft i alle dele af virksomheden. En del af grundlaget for din bæredygtige virksomhed findes i måden, du bygger din organisation op på og i hvilket omfang, du giver opmærksomhed og omsorg til de forskellige afdelinger i virksomheden.

Hvis du ikke stræber efter at dække din virksomheds behov, kan du ikke forvente, at din virksomhed kan dække dine behov.

Model: Organisation.

Modellen er udviklet af Pernille Skov som en del af The Art of Start Up (2018)

Når du opbygger en virksomhed eller et projekt, bør du sikre dig, at du har en række forskellige indtægtskilder, der skaber pengestrømme ind til projektet eller virksomheden.

Det er for sårbart, hvis du er afhængig af indtægter fra én eller to indtægtskilder. Se på de forskellige produkter eller ydelser, du har i din forretningsmodel (salg af værker, digitalt indhold, partnerskaber m.v. – se også under ’FORRETNINGSMODEL’ her i wikien). For hvert element tager du en tur rundt i finansieringshjulet herunder og beslutter, hvilket pengestrømme du vil prioritere for hver type af indtægt, du har i din virksomhed.

Model: Pengestrømme.

Modellen er udviklet af Maiken Ingvordsen og Pernille Skov som en del af The Art of Start Up (2018)

Et pitch er en kommunikationsteknik, hvor ens idé eller forslag præsenteres kort og præcist.  Læs mere i CAKIs Miniguide til pitching her.

Din portefølje er de produkter, ydelser eller varer, du tilbyder i din virksomhed. Nogle dele af din portefølje vil give overskud mens andre vil give underskud og kræve, at du investerer i dem. Porteføljen er også udgangspunktet for selve forretningsmodellen for din virksomhed – altså hvordan du tjener dine penge i din virksomhed.

Overordnet set bør du have en portefølje, som gør virksomheden økonomisk bæredygtig. Det betyder, at du i perioder kan være nødt til at udføre opgaver, der ikke har så meget at gøre med visionen i din virksomhed, udover formålet om at sikre økonomisk bæredygtig. Det er vigtigt, at din virksomhed også kan udføre den type arbejde, så du ikke er afhængig af skaffe det ene drømmeprojekt efter det andet.

Tilsvarende kan du lave en model over, hvilke pengestrømme som kommer ind til de forskellige produkter, projekter eller ydelser i din virksomhed. Du kan bruge modellen både til at udvikle indtægtskilder og partnerskaber i din eksisterende portefølje, samt bruge den, når du skal finde finansieringsmuligheder til nye projekter.

Her under ses en model over nogle af de muligheder du har for at udvikle din forretningsmodel. Det er vigtigt at være kreativ i forhold til, hvordan din forretningsmodel ser ud – lav gerne en model, der passer til netop din virksomhed. Tænk ud af boksen – der er sikkert en række muligheder, du endnu ikke har udforsket!

Et online portfolio er nærmest uundværligt, når du arbejder som selvstændig inden for de kunstneriske fag. Det er her, at du som selvstændig, freelancer eller arbejdssøgende synliggør og formidler dit arbejde og stiller dig selv til rådighed for kunder, samarbejdspartnere, kuratorer, bookere, fonde m.m.. Læs mere i CAKIs Miniguide til online portfolios her.

PR og kommunikation spiller en stor rolle for, hvordan et projekt eller en kunstneriske virksomhed stilles til rådighed for omverdenen. 

I CAKI Håndbog: PR og Kommunikation giver vi vejledning i at arbejde strategisk med PR og kommunikation. Der er gode råd til, hvordan man håndterer kontakt til pressen og medier og om, hvordan man kommunikerer præcist og fængende i pressemateriale.

Hent håndbogen her.

Etienne Wengers begreb om praksisfællesskaber sætter fokus på, at vi som kunstnere kan se os selv som aktive deltagere i sociale fællesskaber.

Der er praksisfællesskaber alle vegne, siger Wenger. Vi har alle et tilhørsforhold til praksisfællesskaber. Hjemme, på arbejde, i skolen, i forbindelse med vores hobbyer – vi hører på et givent tidspunkt til mange forskellige praksisfællesskaber. De kan både være uformelle og formelle. Som kunstnere indgår vi i en lang række praksisfællesskaber. Fra medstuderende på et hold, arbejdsgrupper og produktionsteams som måske er formelt struktureret til kantinen, dem man bor sammen med eller de mennesker, der står og ryger på tagterrassen.

Når Wenger bruger begrebet praksisfællesskab, bruger han det som indgang til en bredere begrebsramme af forstå læring ud fra.

Wenger foretager ikke nogen sondring mellem teori og praksis, når det handler om menneskelig erfaring og viden. ’Relationen mellem praksis og teori er altid kompleks og interaktiv. Mening eksisterer ikke i os som noget fast, men i den dynamiske relation og kan dermed forandres’, siger Wenger.

Praksis udgør vore handlinger i en historisk og social kontekst, og engagement i praksis involverer altid hele personen og både handlen og viden på samme tid. Vi har alle vores egne teorier og måder at forstå verden på, og vores praksisfællesskaber er steder, hvor vi udvikler, forhandler og deler dem (Wenger, 2004, s. 62).

Wenger fokuserer på læring som social deltagelse – at være aktive deltagere i sociale fællesskaber, praksisser og konstruere identiteter i relation til disse fællesskaber.

Se og hør oplæg af Etienne Wenger på ENTRENord konferencen, CAKI 2014 her.

Etienne Wenger

Etienne Wenger er læringsteoretiker særlig kendt for teorien om situeret læring, som han har udviklet i samarbejde med Jean Lave.  Læs mere om Etienne Wegner på den store wiki.

1. Find eventyrfaktoren

Hvad er dit projekts historie? Er der overhovedet en historie? Tænk på dit projekt som et eventyr. Find spændingskurven, kontroverserne, plottet og det ’nye’. Vær kritisk over for dit projekt. Er det bare spændende for dig, eller er det også spændende for mediets læsere?

Kilder til dit eventyr

Du kan fx finde din eller dit projekts særlige historie i:

Grundlæggelsen: Hvordan forløb opstarten af bandet/kunstnerkollektivet/projektet?

Milepæle: Har der været nogle afgørende vendepunkter, successer, konflikter eller kriser?

Navnet eller titlen: Betyder det noget særligt, afspejler noget særligt?

Selve processen: Historien om projektet, og hvordan du/I arbejder

Feedback: Fra dit publikum eller andre. Har der været en særlig eller uventet reaktion?

Samarbejdspartnere: Har du nogle overraskende eller kendte samarbejdspartnere?

Din arbejdsplads og din arbejdsdag: Arbejder du et særligt sted? Har du en atypisk arbejdsdag?

Holdninger: Hvad er dine holdninger til aktuelle ting/den kultur, du er en del af?

2. Byg din pressemeddelelse op som en artikel

En pressemeddelelse bør ligne en artikel.

Byg den op med:

Overskrift

En overskrift er æggende og dækkende. Dvs. den skal være fængende og afspejle essensen af dit projekt. En overskrift er som hovedregel max. seks ord.

Manchet

Et ultrakort afsnit på ca. 2-3 linjer, der sammenfatter dit projekt og vinklen i pressemeddelelsen.

Brødtekst

Her beskrives projektet. Begynd altid med det vigtigste og husk at skrive, hvem der står bag projektet, så modtageren kender afsenderen. Opdel brødteksten i korte afsnit med underoverskrifter.

Citater

Sørg for, at der er et citat med, som journalisten kan bruge. Citatet kan være fra kunstneren, kuratoren, samarbejdspartnere eller andre.

Faktaboks

Besvar hvem, hvad, hvor, hvornår og hvor meget det koster i en faktaboks.

Kontaktinformation

Skriv navn og kontaktinformation nederst, så journalisten kan kontakte dig for mere information.

3. Versionér din historie

Din pressemeddelelse bør vinkles efter hvert medie. Henvender du dig til forskellige medier, bør du lave flere forskellige pressemeddelelser, der er vinklet mod mediets primære målgruppe.

Se her, hvordan du vinkler din historie.

4. Skriv kort og faktuelt

En pressemeddelelse må aldrig fylde mere end én A4-side. Sørg for din pointe præsenteres hurtigt. Undgå ord som ”unik”, ”flot”, ”fantastisk” og andre adjektiver, der forskønner dit projekt. De kan få dit budskab til at virke utroværdigt.

Få tips til at skrive klart og på levende i opslaget ‘Skriftlig kommunikation – 10 tips’.

5. Brug emnefeltet i e-mailen

Fang allerede journalistens interesse i mailens emnefelt, så han eller hun får lyst til at åbne mailen.

TIP: Lad dig inspirere af andres pressemeddelelser. Mange steder kan man finde pressemeddelelser på hjemmesider, fx på Det Danske Filminstitut, Galleri Nicolai Wallner og Vega.

6. Ring op

Det er en god idé at kontakte journalisterne telefonisk, efter du har sendt pressemeddelelsen. Forbered en elevatortale – en kort og fængende introduktion, der på få linjer beskriver essensen af projektet. Efter samtalen kan du eventuelt eftersende det pressemateriale, journalisten efterspørger. Det er ikke sikkert, at du får en omtale, men lad det være et delmål at skabe en god relation til den pågældende journalist. Den relation kan du bruge næste gang, du skal kontakte et medie.

7. Tilbyd noget ekstra

Medier konkurrerer mod andre medier. Får du etableret en god relation til en journalist, kan det være en idé at tilbyde noget ekstra, som andre medier ikke får. Det kan være en solohistorie, et interview eller et sneak peak på udstillingen.

8. Tænk anderledes

Sociale medier og blogs har ændret mediernes dagsorden. Journalister leder hele tiden efter den gode historie, og derfor er de tilstede dér, hvor læserne er: på de sociale medier. Mange journalister finder deres historie på Facebook og på Twitter. Selvom det kan virke grænseoverskridende, kan du derfor også tage kontakt til journalister via Twitter og Facebook. Husk også, at nogle bloggere har flere tusinde læsere dagligt. Det kan derfor være ligeså værdifuldt at blive omtalt af en blogger som af en avis. Afvej, hvordan du når bedst ud til den modtager, du gerne vil ramme.

Hent håndbogen ‘Pr & Kommunikation’ her.

Kilde:  ‘PR & Kommunikation’, 2017, CAKI

Der er et væld af faktorer, som spiller ind, når du prissætter, og der eksisterer ingen gyldne regler for, præcist hvor meget du skal tage for dit arbejde. I nogle dele af de kreative brancher arbejdes der med både tariffer eller vederlag, som brancheforeninger og interesseorganisationer har været inden over. Det er dog ikke det samme, som at de nødvendigvis bliver overholdt i alle tilfælde, men det er givende for dig at vide, at de eksisterer.

Du bør altid undersøge, om dit fag har et fagforbund eller en branche- eller interesseorganisation, som angiver retningslinjer for, hvad tariffer eller vederlag bør være for en bestemt type opgave.

Din pris kan derudover også afhænge af udbud og efterspørgsel, samt være geografisk betinget. Nedenstående er en række tips og anbefalinger til, hvordan du kan prissætte:

Markedsprisen

Markedsprisen afspejler, hvor meget en køber vil betale for det, du sælger. Udgiftsbaseret prissætning Prisen sættes efter udgifterne, du har haft i forbindelse med at producere et specifikt produkt eller levere en ydelse. Værdibaseret prissætning Hvilken værdi repræsenterer dit produkt eller ydelser for dem, som skal betale for det?

Udgiftsbaseret prissætning

Prisen sættes efter udgifterne, du har haft i forbindelse med at producere et specifikt produkt eller levere en ydelse.

Værdibaseret prissætning

Hvilken værdi repræsenterer dit produkt eller ydelser for dem, som skal betale for det?

Timepris

Anvend det til freelanceopgaver og undervisning

Fast pris

Når du leverer afgrænsede opgaver, ydelser og produkter Pris for proces: Du prissætter ikke kun det færdige resultat men også processen.

Variabel prissætning

Differentierede priser til f.eks. private, branchen, faste kunder, studerende etc.

Rabatter

F.eks. mængderabat, live-salg, ven-af-huset, pakkeløsninger o. lign.

Bundles og Unbundling

Bundles er pakkeløsninger mens un-bundeling er tilkøb ved køb af kerneprodukt.

Læs mere om, hvordan man prissætter i den kunstneriske virksomhed i CAKIs Miniguide til prissætning og forhandling her.

Forståelsen af entreprenørskabsbegrebet har udvidet sig meget gennem de sidste ti år. Fra alene at være tæt forbundet med opstart af virksomhed, har begrebet fået en bredere betydning og omfatter både socialt og kulturelt entreprenørskab.

Således fremstår formålet med entreprenørskabs- og innovationsundervisning komplekst, og skal bibringe studerende viden og kompetencer, der kan anvendes i mange forskellige sammenhænge. Entreprenørskabs- og innovationsundervisningen bliver således en del af et fremtidsrettet dannelsesideal, som skal give studerende kompetencer til at se muligheder og skabe værdi i bred forstand. Samtidig skal entreprenørskabsundervisningen give elever og studerende redskaber til at kunne håndtere de mange udfordringer, der er forbundet med at være menneske i en globaliseret og foranderlig verden.

Udvidelsen af begrebet påvirker derfor formålet med innovations- og entreprenørskabsundervisning, der her defineres bredt som:

• At give den enkelte mulighed for- og redskaber til at forme sit eget liv

• At uddanne engagerede og ansvarstagende medborgere

• At udvikle viden og ambitioner om at etablere virksomheder og arbejdspladser

• At øge kreativitet og innovation i eksisterende organisationer

• At skabe vækst, udvikling og velfærd

For at operationalisere dette komplekse formål, har Fonden for Entreprenørskab udviklet en såkaldt progressionsmodel, der kan eksplicitere innovation og entreprenørskab som læringsmål på forskellige niveauer i uddannelsessystemet. Ambitionen er at sikre en fælles begrebsforståelse, såvel som en forståelse af progressionen i læringsmål og af den entreprenørielle og innovative dannelse, der følger af, at læringsmålene udfoldes som undervisning.

Hent udgivelsen Progressionsmodel her.

Indholdet i din projektbeskrivelse afhænger af, om den er målrettet projektgruppen, samarbejdspartnere, kollegaer, fonde, medier eller noget helt sjette.

Du bør altid vinkle din beskrivelse efter, hvem din modtager er. Er der tale om et internt dokument mellem kollegaer, kan du synliggøre overvejelser omkring bemanding og struktur. Er det til en fond, der støtter nordisk kultur, skal du lægge vægt på det nordiske element i projektet.

En projektbeskrivelse bør:

• Vække nysgerrighed og fortælle projektets kernehistorie Hvilken forskel vil projektet gøre i verden? Hvad er det ’nye’ i projektets idé eller vision?
• Italesætte projektets relevans Hvorfor skal andre være interesserede i projektet? Hvem er projektet relevant for – og hvorfor?
• Vise handlekraft Hvordan vil du følge projektet til dørs? Hvordan vil du sikre, at projektet bliver synligt for andre? Hvad er finansieringsplanen?
• Skabe tillid Har du stærke samarbejdspartnere? Erfaringer fra tidligere projekter? En gennem-arbejdet projektbeskrivelse?

Otte tips til projektbeskrivelsen

1. Skriv kort og præcist med det vigtigste først. Indled gerne med en ultrakort og fængende beskrivelse af, hvad projektet går ud på.

2. Vær konkret i beskrivelsen af projektforløb og indhold.

3. Brug eksempler så læseren kan visualisere, det du skriver om.

4. Engagér læseren: Dan billeder, overrask, brug følelser og humor.

5. Undgå (for mange) fagudtryk.

6. Skriv din tekst som en helhed, uden løse ender og modstridende oplysninger. Læs fx teksten højt for dig selv. Flyder den naturligt? Hvis ikke, så forestil dig at du fortæller om dit projekt til en ven. Hvordan ville du så udtrykke dig?

7. Målret teksten: Vinkl din projektbeskrivelse mod modtageren. Skriv kun det modtageren har brug for at vide for at forstå dit projekt.

8. Fat dig i korthed! Projektbeskrivelsen skal ikke være for lang. Projektbeskrivelsens indhold bør sammenfattes på 2 – 4 A4 sider og kan så suppleres med ekstra bilag så som budget, CV, illustrationer m.m.

Projektbeskrivelsens indhold

Har du husket det hele?

Ansvarspersoner: Navn, e-mailadresse og telefonnummer (skrives fx i dokumentets sidehoved)

Baggrund: Hvor kommer ideen fra? Hvorfor er det en god idé? Dækker den et behov i samfundet, for målgruppen, omverden?

Vision, formål og mål: Hvad vil projektet?

Målgruppe: Hvem henvender projektet sig til?

Samarbejdspartnere: Kort introduktion og beskrivelse af deres rolle i projektet.

Form og indhold: Oprids de centrale hovedpunkter i projektet.

Forløb: Aktivitetsplan med deadlines (fungerer også som tidsplan).

Markedsføring og kommunikation: Beskriv strategi for synlighed.

Budget: Vedlæg relevante budgetter.

Evaluering og dokumentation: Hvordan vil I evaluere projektet og synliggøre resultater? Se næste kapitel om evaluering.

CV: Vedlæg CV for centrale personer, hvis projektbeskrivelsen skal vises til eksterne, der ikke kender til dig eller dit projekt.

Læs mere:

CAKI Håndbog: Idéudvikling og projektledelse

Kilde: Ideudvikling & Projektledelse, 2018, CAKI

En basiskendskab til projektledelse er grundlæggende for, at den studerende forstår at drive sin projekter på en hensigtsmæssig møde. I CAKIs Håndbog: Idéudvikling og projektledelse hjælper vi den studerende på vej til at blive en god projektleder i sin kunstneriske praksis.

Hent håndbogen her.

Proces og planlægning

Når du har defineret formål og målsætning, kan du spørge dig selv, hvad der skal til for at nå dem – og i forlængelse heraf hvornår du skal nå dem. Med det udgangspunkt kan du begynde at planlægge projektet.

I projektplanen indskrives alle projektets aktiviteter – små som store.

I aktivitetsplanen markerer du også projektets milepæle. Det er de aktiviteter, der er særligt vigtige, og som andre dele af projektet kan afhænge af.

Usikkerhed undervejs er normalt

Selvom du har opstillet en række realistiske mål, kan du selvfølgelig ikke forudse, om projektet kommer til at køre lige efter planen. Projekter er ofte udviklingsprægede og har mange ubekendte faktorer. Derfor er det helt naturligt, at du undervejs må tilpasse, ændre eller opgive nogle aktiviteter.

Vær forberedt på at revidere mål, deadlines og andre aspekter af projektet.

Det betyder selvfølgelig ikke, at du skal give op på din vision og mål, hvis planerne ændrer sig, eller du møder modgang! Du skal blot være åben over for påvirkninger fra omverdenen.

Øv dig i at tænke i alternative og kreative løsninger, når du møder begrænsninger – den alternative løsning er ikke nødvendigvis den dårlige løsning.

Øvelse: Lav en projektplan

1. Skriv alle aktiviteter i én kolonne.

2. Skriv hvem der er ansvarlig for aktiviteten i én anden.

3. Markér proces og deadline aktiviteten i en oversigt.

4. Markér milepælene med rød.

Grafisk model, s.31, ‘Ideudvikling & Projektledelse’.

For diverse modeller og skabeloner omhandlende projektplanlægning ser her:

Læs mere:

CAKI Håndbog: Idéudvikling og projektledelse

https://innovation.sites.ku.dk/metode/interessentanalyse/

Kilde:  ‘Ideudvikling & Projektledelse, 2018, CAKI

Publikum, målgrupper og communities er vigtige relationer i den bæredygtige kunstneriske virksomhed.

For mange kan det være en udfordring at formidle det kunstneriske arbejde til en særlig målgruppe. Også opgaven med at skabe forbindelse til et publikum eller opbygge et community – et fællesskab – omkring det kunstneriske projekt kan være en stor opgave. Det samme gælder arbejdet med egen booking og i det hele taget finde steder, hvor man kan udføre det kunstneriske arbejde.

Men publikum er en vigtig del af økosystemet for kunstnerisk praksis og virksomhed, og at arbejde med relationen til publikum og målgrupper er ofte både berigende og inspirerende. 

I mange af brancherne i kultursektoren er der lavet rapporter og undersøgelser, der handler om netop publikum. Dem kan du links til nederst i dette indlæg. I CAKI Håndbøgerne Opstart, Ideudvikling og Projektledelse, PR & Kommunikation samt Fundraising kan du også læse dig til mere viden om, hvordan du kan være i relation til et publikum i den kunstneriske virksomhed. 

Connecting Audiences Danmark (maj 2022)

Kulturbarometer 2022-2023 (2022)

Rapport: Førstegangsgæsten til koncert (9. november 2022) 

Rapport: Publikumundersøgelsen 2022 (2022)

Fokus i det Reflekterende Team er på̊ produktion af spørgsmål. Det Reflekterende Team er et refleksionsværktøj, som trækker på de kollektive ressourcer. Her bliver fokus på den entreprenante proces, som kollektivet bidrager til på hver deres måde fremfor, hvad den enkelte kan udrette som selvstændig entreprenør. Med Det Reflekterende Team får de studerende ofte øje på det cirkulære. På processen og kompleksiteten og de mange svar-muligheder, hvilket kan være med til at brede deres forståelse for sammenhænge ud.

Det reflekterende team udfordrer dermed også forestillingen om, at entreprenørskabsfaget er et årsags-virkningsfag, som indskriver sig i en Schumpetersk entreprenørskabsforståelse (se også under Schumpeter i ENTREWIKI). Det Reflekterende Team udgøres af en interviewer (coach), en person med en udfordring og et reflekterende team (min. 2 personer). Det Reflekterende Team skal være et trygt rum, hvori en person kan opdage nye perspektiver og handlingsmuligheder for en given situation eller problemstilling ved hjælp af kollektivet. Det reflekterende team har observatørstatus, men bringes i spil som dialogpartner for intervieweren i løbet af samtalen med deres refleksioner på det videre forløb af samtalen.

Det kunne f.eks. handle om, hvordan en studerende kommer videre med et orkester, han eller hun er ved at stable på benene, eller hvordan bestemte undervisningssituationer kan håndteres. Mulighederne står helt åbne. Fokus er placeret på spørgsmål og intervieweren, men skal samtidig gerne sætte en ny bevægelse i gang hos den interviewede. Går vi ind i de forskellige kategorier af spørgsmål, startes der ifølge den nedenstående model (Karl Tomms spørgsmålstyper) i de lineære fortidsorienterende og simple spørgsmål, illustrereret ved detektiven. Lineære spørgsmål har en afklarende karakter, skaber kontakt og kunne f.eks. omhandle: Hvad er problemet, på hvilken måde oplever du det og hvad gør du? (Moltke & Molly, 2009, s. 126).

Derefter bevæger intervieweren sig ned i cirkulære spørgsmål, som kan synes mere komplekse, men stadig er åbnende, illustreret ved antropologen. Eksempler på spørgsmål kunne være: Hvordan tror du andre ser situationen, Hvad tror du andre prøver at kommunikere med det? (red. Moltke & Molly, 2009, s. 128). De refleksive spørgsmål er illustreret ved fremtidsforskeren og retter sig nu mod fremtiden, men hviler samtidig på en cirkulær antagelse om verden. Spørgsmål som: Hvad tror du, at de andre vil sige, der skulle til for at løse problemet? Hvad ville de andres handlinger hjælpe dig til at gøre? Sidst påtager intervieweren en mere ledende rolle ved at stille simple, fremtidsrettede spørgsmål. Vi kommer dermed tilbage til en lineær forståelse af verden, hvor hensigten er at påvirke personen i fokus til at handle. Eksempler på spørgsmål: Hvor længe må dette problem eksistere?, Kunne det være en idé at…..? Hvad vil du helt konkret gå hjem og gøre? (red. Moltke & Molly, 2009, s. 130-131). En vigtig øvelse ved Det Reflekterende Team er, at de studerende kan lytte og stille spørgsmål til hinanden og ikke bringe egne løsningsforslag ind. Det synes ofte lige for at spørge ”hvorfor gør du ikke…”, men den type retningsbestemmende spørgsmål er ikke en del af det reflekterende team, da denne type spørgsmål eller anvisninger kan lukke samtalerummet snarere end at åbne det. Intervieweren må knytte an til den interviewede og være oprigtig nysgerrig, for at kunne påvirke gennem de spørgsmål, der stilles. Det bringer intervieweren i fokus, hvilket er i tradition med ENTREWIKI: Den anerkendende udforskning.

Du finder en konkret guide til øvelsen her.

Baggrund:
Det Reflekterende Team bygger på en kombination af teoribidrag, bl.a. den anerkendende udforskning. Central for udviklingen af refleksionsværktøjet står Tom Andersen (Andersen, Reflekterende Processer, 2005) samt Karl Tomms’ forskellige spørgsmålstyper, som udgør en vigtig indgang til at anvende redskabet.

Det er gratis at registrere en personligt ejet virksomhed. I CAKIs Miniguide til registrering af personligt ejet virksomhed gennemgår vi registreringen trin for trin. Læs mere her. 

Josep Alois Schumpeter er en af det 20 århundredes mest indflydelsesrige økonomer, og anerkendes internationalt for sine teorier om entreprenører og for udviklingen af teorien om kreativ destruktion. Schumpeter var den første til at teoretisere entreprenørskab, og han anså entreprenører som nødvendige drivende kræfter for samfundets økonomiske udvikling. Schumpeter argumenterede for, at innovation skal ses som den mest væsentlige indvirkende aktør i forhold til økonomisk udvikling. Han advokerede for at, innovationsskabte markedskræfter skabte bedre resultater end den usynlig hånd og priskonkurrence for et samfunds økonomi.

Schumpeter advokerede for, at der eksisterer to måder, man kan reagere på, når der opstår ændringer/udviklinger. Enten kan man reagere adaptivt, som skal forstås som en traditionel reaktion – man tilpasser sig ændringen og vender tilbage til udgangspunktet. Alternativet er den kreative reaktion, der henviser til, at man reagerer ved at gøre noget andet end det, som umiddelbart kunne forventes – en reaktion som afviger fra den traditionelle handlemåder. Det første respons henviser til den traditionelle entreprenør, der stræber efter at fastholde det eksisterende og kendte, mens den anden position henviser til innovationen – skabelsen af det nye. En kreativ respons kan altså ikke forudses, og den vil for altid ændre de efterfølgende begivenheder.

Udover teorien om entreprenøren og innovatoren udviklede Schumpeters bl.a. også begrebet kreativ destruktion. Kreativ destruktion henviser til tesen om, at den industrielle mutation i form af industriens konstant revolutionering af samfundets økonomiske strukturer indefra, uophørligt vil nedbryde samme strukturer og skabe nye økonomiske strukturer. Denne nedbrydning og skabelse vil konstant finde sted og skal ses som en evig – og nødvendig – udvikling.

Det semistrukturerede interview bygger på en interviewguide, hvorfor intervieweren allerede før interviewet har skabt rammerne for, hvordan interviewet skal gribes an. Fordelen ved det semistrukturerede interview er at man kan opnå velovervejede svar og at respondenten selv kan vælge, hvilke overvejelser, der er nødvendige. Ved det semistrukturerede fokuseres der dermed på respondentens egne oplevelser og erfaringer som vil føre til respondentens egen intentionalitet – også kendt som det meningsfulde område. Det vil sige, at når respondenten bliver spurgt til sin egen erfaring og forståelse så tager hun ifølge Husserl udgangspunkt i sin livsverden, der er respondentens egen konkrete virkelighed skabt ud fra sanseindtryk og erfaring. Det semistrukturerede interview kan med fordel bruges, hvis du kun har mulighed for at interviewe deltagerne én gang, og derfor vil  sikre dig at, alle centrale emner berøres.

Eksempler på anvendelse af semistrukturerede interview er Isabella (1990), Lyles & Schwenk (1992), og Daniels et al. (2002). Sidstnævnte undersøgte lighederne i de kognitive kort i relation til konkurrence blandt 32 engelske ledere fra forskellige virksomheder indenfor samme branche. Hver leder deltog i et semistruktureret interview, der typisk varede under en halv time, for at afdække informantens kognitive kort omkring forholdene mellem konkurrenterne i branchen. For at sikre validitet i resultaterne var interviewene baseret på to teknikker:

1) en visuel sortering af kort (der ikke beskrives nærmere her)

2) anvendelsen af ”the repertory grid”.

Disse teknikker var inddraget for at frembringe kendetegn og egenskaber ved konkurrencen, der kunne fastsætte graden af lighed mellem ledernes opfattelsen af deres konkurrencemiljø.

Som underviser kan du være ude for, at de studerende har spørgsmål vedr. beskatning i deres kunstneriske praksis eller virksomhed. Det gælder både hvis du har et CVR-nummer og hvis du arbejder uden CVR-nummer.

Som selvstændig inden for de kunstneriske fag er der sandsynlighed for, at du kommer til både at have A-indkomst og B-indkomst, at skulle betale A såvel som B-skat, og måske kommer du også til at betale virksomhedsskat eller udbytteskat. Alt det kan du læse om i CAKIs Miniguide til skat her.

1. Skriv til din modtager

Dit sprog afhænger af din modtager. Formidler du til en partner eller kollega, der allerede kender dit projekt og dets terminologi, kan du bruge et mere internt og teoretisk sprog, end hvis du henvender dig til andre, der hverken kender til dit projekt eller dit fag. Brug kun teoretiske og tekniske udtryk, hvis du er sikker på, din modtager kender dem.

SPØRG DIG SELV:

Hvilke forudsætninger har min modtager for at forstå mig?

Kender modtageren mig eller mit projekt i forvejen?

2. Gør teksten letlæselig

Undgå lange sætninger, kringlede formuleringer og passivt sprog. Sæt punktum, inddel teksten i korte afsnit, og giv kun én pointe pr. sætning.

Skriv ikke:

”Med en blandet skare af faste brugere, gæster i åbne værksteder og deltagere i internationale artist-in-residenceworkshops  vil det gamle teglværk igen summe af liv, iværksætterånd og kreativitet.”

Skriv i stedet:

”Det gamle teglværk vil igen summe af liv, iværksætterånd og kreativitet. Det sker, når faste brugere, gæster i åbne værksteder og deltagere i internationale artist-in residenceworkshops indtager teglværket.” 

3. Vær konkret. Brug detaljer

Konkrete detaljer gør projektet håndgribeligt og forståeligt for læseren. Ikke alle detaljer skal med. Vælg dem, der er særligt sigende for dit projekt og som er med til at understrege dit budskab.

4. Need to know vs. nice to know

Prioritér, prioritér, prioritér! Din modtager har ikke brug for at vide alt om dit projekt. Hvis du overdynger folk med kommunikation, fortaber dit budskab sig i mængden. Skær ind til benet.

5. Undgå fyldord og blah blah blah

Slet ord som ”gerne”, ”både”, ”virkelig”, ”rigtig”, ”mange forskellige”, ”i forhold til”, ”derved”, ”derfor”, ”altså” og ”sådan”. Disse ord med til at skygge for din pointe og gøre din tekst uklar.

Skriv ikke:

”Kommunikationens overordnede mål er involvering af mange forskellige interessenter og målgrupper, der vil fungere som omdrejningspunkt, så udstillingen kan få stor succes.”

Skriv i stedet:

”Kommunikationens mål er involvering af interessenter, så udstillingen kan få succes.”

6. Show, don’t tell

Gode eksempler og sproglige billeder er med til at gøre dit projekt nærværende og engagerer modtageren.

Skriv ikke:

”Udstillingen er et stemningsunivers af forskellige æstetisk sammenhængende værker.”

Skriv:

”Publikum træder ind i et mørklagt galleri, hvor seks hvide marmorskulpturer er oplyst af enkeltstående gulvlamper. Når publikum nærmer sig skulpturerne, skifter lyset farve fra hvid til rød samtidig med, at lokalet fyldes med røg og lyden af en bas øges i volumen.”

7. Appellér til fornuft og følelser

Sørg for at give din modtager gode argumenter og appellér til sanser og følelser. Du kan fx hente belæg til dine argumenter gennem facts, statistikker, autoriteter og eksperter, mens et billedrigt sprog med gode, identificerbare eksempler vækker din modtagers følelser.

8. Brug direkte tale

”Så du det?!” ”Nej, hvad?!” Direkte tale kan gøre teksten levende og skærper læserens nysgerrighed. Du kan med fordel bruge direkte tale i overskrifter og underoverskrifter.

9. Overrask

Brug humor, den kontroversielle påstand eller den skæve vinkel. Det kan være sjove, overraskende statistikker eller at sidestille to ting, der ikke umiddelbart passer sammen, som fx flyvende grise, smukke monstre eller Det Brune Punktum.

10. Husk korrektur!

Stavefejl, grammatiske fejl og komma-kaos giver modtageren et indtryk af, at du er sjusket. Og hvis du ikke bruger tid på din tekst, hvorfor skulle din modtager så? Læs korrektur – og få også gerne et par andre øjne på din tekst.

TIP:

Hvis du er i tvivl om, hvor du skal sætte komma og punktum, så læs teksten højt for dig selv – så kan du ofte høre, hvornår der skal være pauser og punktum.

Hent håndbogen ‘Pr & Kommunikation’ her.

Kilde:  PR & Kommunikation, 2017, CAKI

Skub-metoden, der er udviklet af Anne Kirketerp, er en empirisk og teoretisk underbygget model, der arbejder ud fra syv strategier, der kan hjælpe de studerende med at få faglig viden omsat til handling. Skub-metoden beskriver bevægelsen fra at have viden om noget til at have en visualisering om at handle på baggrund af tanker.

Skub-metoden er dermed behjælpelig ved at visualisere et projekt gennem et krav om handling – et skub – og dermed en forandrende handling. Den forandrende handling sætter en refleksion i gang om, hvordan handlingen kan forbedres og forandres, hvad der igen former nye tanker og visualiseringer om handlinger.

Du kan læse mere om skub-metoden her

Sociale medier er nogle af de mest brugte kommunikationskanaler. Det er gratis, og hvis du har lavet din research grundigt, kan du ramme din målgruppe, der hvor de befinder sig.

1. Vær personlig,

men undgå at blive privat. At dele sit privatliv virker ofte uprofessionelt.

2. Tænk før du skriver.

Det skal være interessant for dine følgere eller offentligheden.

3. Skab din egen stil,

der afspejler sig i layout og indhold. Vælg et gennemgående koncept for din kommunikation.

4. Variér dit indhold:

Brug tekst, links, ordsprog, citater, sjove bemærkninger, konkurrencer, video, lyd, links, GIFs m.m.

5. Skab sammenhæng

mellem dine kanaler. Brug fx dine sociale medier til at skabe opmærksomhed om dit seneste upload på SoundCloud eller Vimeo.

6. Opdatér ofte!

Opdater din blog, websitet for dit projekt eller din facebookside jævnligt.

7. Brug hashtags:

Find et hashtag til dit projekt, som du kan bruge på alle de sociale medier, du bruger.

Hent håndbogen ‘Pr & Kommunikation’ her.

Kilde:  ‘PR & Kommunikation’, 2017, CAKI.

En SoMe-strategi bør være en fast del af din markedsføringsplan.

Strategien kobles til den daglige drift i virksomheden og den strategi, du generelt bruger, når du udfører særlige markedsføringstiltag – f.eks. til et brancheevent, sæsonbetingede indsatser, eller hvis du laver et nyt produkt/ydelse, som du gerne vil oplyse potentielle kunder om.

Der er et bredt udvalg af muligheder for, hvordan du kan lave din forretningsmodel og markedsføringsplan – det samme gælder for din SoMe-strategi. Du får her nogle generelle retningslinjer, som du med fordel kan anvende, så du har et oplyst grundlag at starte fra.

7 tips til kommunikation på sociale medier

Sociale medier er nogle af de mest anvendte kommunikationskanaler. Det er gratis, og hvis du udfører din research grundigt, kan du ramme din målgruppe, der hvor de befinder sig.

Vær personlig 

Undgå dog at blive privat. Delingen af ens privatliv virker uprofessionelt.

Tænk før du skriver

Det skal være interessant for dine følgere eller for offentligheden.

Skab din egen stil

Din stil skal afspejles i dit layout og indhold. Vælg F.eks. et gennemgående koncept for din kommunikation.

Varier dit indhold

Anvend tekst, links, citater, ordsprog, sjove udtryk, konkurrencer, video, lyd, links, GIFs osv.

Skab sammenhæng

Der skal være sammenhæng mellem dine kanaler. Anvend f.eks. dine sociale medier til at skabe opmærksomhed om dit seneste upload på dine andre kanaler. F.eks. en instagram story om dit nye upload på Soundcloud.

Opdater ofte

Husk at opdater din blog, websitet for dit projektet eller din tilhørende Facebookside jævnligt.

Brug hashtags

Find et hashtag som passer til dit projekt, og som du kan anvende på alle dine sociale medie kanaler.

Få mere at vide om kommunikation i CAKI Håndbog: PR & Kommunikation

Hvordan vil du synliggøre de produkter, ydelser eller oplevelser, du udbyder? Før du overhovedet kan sælge noget til nogen, skal du synliggøre det, du sælger, for dem der gerne vil købe det. Præcist, hvordan du gør det, beskriver du i din synlighedsstrategi. Nogle kalder det også for markedsføring, fordi det generelt set handler om at bringe et produkt til et marked, hvor nogen får muligheden for at købe det. I dag, hvor markeder og industrier er mere flydende end tidligere, kan det give mest mening at arbejde med termen synlighed.

I din synlighedsstrategi kan du f.eks. beskrive, hvordan du synliggøre virksomhedens ydelser eller produkter på et bestemt marked eller i en bestemt kundegruppe – online, i præsentationsmaterialer, via reklamer, promotion eller noget helt femte.

Du bør derudover også lave en markedsføringsplan, så det er klart, hvornår hvilke aktiviteter skal foregå.

Med afsæt i din virksomheds formål og vision, kan du starte med at beskrive, hvilken tone og stil du ønsker at anvende for din virksomhed, beskrive hvilke medier og kommunikationsveje det er givende for dig at anvende, når du skal synliggøre dine produkter og ydelser, som du sælger igennem din virksomhed.

Få mere at vide om kommunikation i CAKI Håndbog: PR & Kommunikation

Styrker og svagheder

En god projektleder kender projektets styrker og svagheder, så han eller hun ved, hvor der skal arbejdes ekstra for at nå i mål.

En SWOT-analyse et anvendeligt redskab til at kortlægge styrker og svagheder i et projekt.

SWOT er en engelsk forkortelse, som står for:

Strenghts : styrker

Weakness : svagheder

Opportunities : muligheder

Threats : trusler

De to første faktorer – styrker og svagheder – handler om de interne forhold i projektet. Det vil sige om forholdene inden for den organisation, der udfører projektet.

De to sidste faktorer – muligheder og trusler – vedrører de eksterne forhold. Det vil sige den verden, der findes uden for projektet.

Med afsæt i SWOT-analysen kan du forudse problemer og lægge en handlingsplan for, hvilke aktiviteter du skal igangsætte, samt hvilke aktiviteter du skal nedjustere, så du kan imødekommer eller undgå konflikter.

Typiske svagheder i (kunstneriske) projekter

• En utilstrækkelig aktivitetsplan: Planen hænger ikke sammen, fx fordi den er ufuldstændig eller præget af tidsoptimisme.
• Økonomi: Budgettering er ikke fuldstændigt, og der mangler et godt overblik over projektets økonomi, kommende udgifter og afregningsprocedurer.
• Synlighed: Kommunikationsindsatsen nedprioriteres til fordel for andre af projektets praktiske opgaver. Det resulterer i en mangelfuld dækning af projektet, der kan have indflydelse på projektets succes, økonomi m.v..

Typiske trusler i (kunstneriske) projekter

• Finansiering: For mange kunstneriske projekter er det en væsentligste trussel at kunne skaffe finansiering til at realisere projektet. Tag fundraisingarbejdet alvorligt, og begynd i god tid!
• Tilladelser og rettigheder: Husk at indhente tilladelser fra kommune, myndigheder, politi mv. Samt få tilladelse til at bruge musik, manuskripter, billeder m.v., som andre har rettighederne til.
• Modvilje: Kunst kan provokere, og derfor kan kunstneriske projekter sommetider møde modstand. Sørg for at kortlægge modvillige kritikere, og hav en plan for, hvordan du vil – eller ikke vil – gå dialog med dem.

SWOT-analyse

Lav en SWOT-analyse for at blive bevidste om de dele af projektet, der skal styrkes, for at projektet når i mål.

1. Udfyld skemaet. Hjælpe SWOT-analysen på vej med en kort brainstorm.

2. Overvej om der er nogle af projektets svage sider, der kan vendes til stærke sider, hvis blot de håndteres på en bestemt måde.

Model: Ideudvikling & Projektledelse, 2018, CAKI, s. 38

Læs mere:

CAKI Håndbog: Idéudvikling og projektledelse

https://innovation.sites.ku.dk/metode/swot-analyse/

TEORI U – en forandringsteori

Teorien ’Theory U’ er en forandringsteori med fokus på bevægelsen fra viden til handling, der kan bidrage til opdagelsen af det dybere kunstnerskab.

Det er en metode udviklet af Otto Scharmer (2008). Metoden beskriver, hvordan man skaber og styrer mod forandringer. Metoden er procesorienteret og fokuserer på, hvordan man kan opbygge de nødvendige lederskabsevner, så man er bedre rustet til at arbejde i et arbejdsmarked præget af nutidens udfordringer og forandringer. Metoden er udviklet til at kunne anvendes af både individer, teams og organisationer såvel som i forandringsprocesser i større systemer.

Der tages ofte udgangspunkt i metoden, når man skal designe effektive transformative events, workshops og forandringsstrategier.

Intentionen med teorien er at gøre opmærksom på de adfærdsmønstre, der kan være begrænsende i forhold til handlemuligheder. Ved at blive opmærksom på mønstrene er målet, at man kan imødegå nødvendige ændringer og lære at handle positivt på samme.

Der er tale om en systemisk forandring, som giver en muligheden for at udvikle læringskompetencer ved at forbinde sig til et dybere kunstnerskab, der kan opnås ved at aktivere kendte, ukendte, glemte eller skjulte menneskelige ressourcer.

Når man aktiverer éns ressourcer gør man det ud fra et klart, som hjælper én med at få øje på, hvad fokus/udviklingsmålet er. Ved at have et klart fokus anskueliggøres det, hvilke muligheder og perspektiver man skal handle på for at opnå ens mål.

Teorien tager afsæt i en u-formet model – heraf navnet. U-formen illustrerer teoriens proaktive og samarbejdsbaseret underliggende strategi og teoriens fokus på bevægelsen fra viden til handling, som kommer til udtryk i u-faconen. Ved fælles analyse og samarbejde kan man opstille sine mål klart og tydeligt og derfra trækker på de omliggende ressourcer til at nå målet.

Herunder kan du se modellen, og hvis du googler ’THEORY U’ eller ’TEORI U’ kan du læse dig til meget mere om teorien. Otto Scharmer har også skrevet en bog om teorien med titlen Theory U. Leading from the Future as it Emerges.

Der findes flere forskellige typer af virksomhedsformer, der hver især har både fordele og ulemper. Det vigtigste er, at den type du vælger passer til dig og det du laver i virksomheden. Læs mere i CAKIs Miniguide til virksomhedsformer her.

En del studerende på de kunstneriske uddannelser har brug for at registrere deres virksomhed med CVR-nummer. Derfor kan du møde studerende, der behov for viden om opstart af egen virksomhed. 

CAKIs Håndbog: Opstart er skrevet til bredden i de kunstneriske fag, og til alle typer virksomheder – fra solisterne til produktionsselskaberne, fra enkeltmandsvirksomhed til ApS. Den beskriver de overordnede spørgsmål, du bør forholde dig til, når du starter en virksomhed, uanset virksomhedens størrelse. Hent håndbogen her.

Visionen for din virksomhed beskriver målene for fremtiden –dét, som du drømmer om og ønsker, at din virksomhed skal blive til. Missionen er din handleplan plan for, hvordan du vil realisere din vision.

Hvis du er ikke ved, hvordan du skal beskrive din mission for virksomheden, så kan du med fordel begynde at definere milepæle, som beskriver, hvad der skal udføres, hvornår eller hvordan. Det kan f.eks. være økonomisk, kunstnerisk, internationalt eller mål for, i hvor høj grad virksomheden er i relation til sin omverden.

En vision skal helst kunne formuleres i en kort tekst.

Missionen er mere omfattende, da du skal kunne bruge den som en rettesnor for, hvordan du drifter din virksomhed både i hverdagen såvel som på strategiske niveau.

Du justerer mission og vision undervejs i virksomhedens levetid, når du oplever, at du får brug for det.

I CAKI Håndbog Opstart kan du læse mere om, hvordan du kan arbejde med vision og mission for din virksomhed.

John Holden – om kulturen som offentlig, kommerciel og home made. 

Professor John Holden bringer os et perspektiv på, hvordan vi værdisætter kunst og kultur. Holden gør op med en gammel kulturmodel, hvor man talte om elitær eller populær kultur, høj eller lavkultur som modsætningsfigurer. I stedet inddeler han kultur i offentlig støttet kultur, kommerciel kultur og det, han kalder for home-made (hjemmelavet) kultur.  Holden mener ikke, at disse sfærer er adskilte. Derimod er de sammenflettede og tæt forbundne trods deres forskellighed.

Holden ser det som af afgørende betydning, at debatten om kvalitet har ændret sig. Tidligere var kunsten naturligt overlegen i forhold til populærkulturen. Nu diskuteres kvalitet i nicher alle vegne. Ifølge Holden færdes kunstnere friere end tidligere mellem de finansierede, kommercielle og home-made sektorer. F.eks. laver offentlig finansierede orkestre kommercielle optagelser, der sælges på markedsvilkår og booster deres brand med Youtube-videoer, designet til at gå viralt, hvor de f.eks. spiser chili, mens de spiller.

I Danmark arbejder både store og små kulturaktører ofte med en forretningsmodel, hvor de både skal håndtere f.eks. basistilskud med tilskudskrav om kunstnerisk relevans for samfundet, fundraise til store dele af indholdet samt håndtere kommerciel salg som kræver synlighed overfor brugerne og branding. Der er med andre ord mange forskellige typer pengestrømme, der tilflyder den kunstneriske virksomhed eller den kulturelle institution. At kunne kvalitet og relevans for den kunstneriske virksomhed i et omverdens orienteret perspektiv, der favner offentlige såvel som kommerciel kultur er derfor et aktuelt redskab.

Referencer:

John Holden: ’How we value arts and culture’. I videoen præsenterer John Holden sit perspektiv på værdien af det kreative og kulturelle arbejder i relation til samfundsøkonomien, mellemmenneskelige relationer og individuel identitet. Se videoen her

John Holden: ’How we value arts and culture’. Artiklen udkom i Asia Pacific Journal of Arts and Cultural Management i 2009. Hent artiklen her.

Arts Council England – New 10-years strategy – from Great Art & Culture for Everyone to Let’s Create: https://www.artscouncil.org.uk

Hvordan du arbejder med værdier i den kunstneriske virksomhed kan overordnet set tage udgangspunkt i to spor: De værdier, du som person repræsenterer – det er f.eks. relevant for, hvordan du driver din kunstneriske virksomhed og hvordan du stiller dig i samarbejdsrelationer. Og så er der er de værdier, som tegner det bredere perspektiv af din kunstneriske virksomhed. Musiker, iværksætter og forfatter Maiken Ingvordsen arbejder med spørgsmålet om værdier i den kunstneriske virksomhed på en meget konkret måde i bogen Original – personlig branding & synlighed. Dette opslag tager udgangspunkt i nogle af afsnittene i bogen.  

 Vi opfatter og dømmer generelt hinanden ud fra ret overfladiske betragtninger. Alligevel er det afgørende at skabe sammenhæng mellem handlinger, værdier, metoder, image, andres forventninger og de resultater, man leverer for at opnå troværdighed og integritet i den kunstneriske virksomhed. Værdier kan kommunikeres videre til kunder, fans, samlere, interessenter og samarbejdspartnere på mange måder, for eksempel gennem handlinger (eller mangel på samme), produkter, marketing, pr, tilstedeværelse på de sociale medier, live events, kundeservice, udtryk for holdninger etc. Når en kunstnerisk virksomhed er blevet til et kendt brand, så har omgivelserne opbygget en forventning om, hvad de får, allerede inden de får det – det gælder alt fra en David Lynch film til en artist talk med en kunstner til en skuespillerpræstation på scenen eller en albumudgivelse. Som indehaver af en kunstnerisk virksomhed og praksis må de værdier, virksomheden er funderet på, tage udgangspunkt i, hvem du er som person, dét du elsker ved dit arbejde og dine styrker, kvalifikationer og kompetencer. Derfor kan det være en god øvelse at nedskrive, hvilke værdier du umiddelbart identificerer dig med. At sætte ord på dette er en proces, som du skal arbejde med over tid. Det kan ændre sig og udvikle sig gennem dit liv og din karriere, men at kunne sætte ord på dit kald ud fra dine værdier, som det er lige nu, kan være afgørende for at kunne udnytte det potentiale, du har for at skabe en bæredygtig karriere.  

 Maiken Ingvordsen har formuleret en række spørgsmål, som vi kan besvare skrifteligt for at finde vores bevæggrunde og dermed få beskrevet, vores værdier såvel som hvad vi ønsker at bidrage med til andre:  

1. Hvad vil du gerne beskæftige dig med professionelt?  
2. Hvad drømte du om at beskæftige dig med før alt blev seriøst?  
3. Hvad giver dig størst glæde i dit studieliv og/eller professionelle liv?  
4. Du skaber oplevelser. Når du ser bagom dine produkter og ydelser, hvad er det så for oplevelser, du giver andre mennesker?  
5. Hvad er dine primære og sekundære kompetencer? Primære kompetence kan fx være at spille klaver og komponere musik, mens de sekundære kompetencer er at skrive tekster for andre, at være god til det praktiske og at lede projekter.   
6. Andres tilkendegivelser – er der nogen, der har takket dig for en ydelse, en oplevelse eller et produkt, du har skænket dem, og hvad sagde de tak for?  
7. Dig set udefra: bed tre personer – én med en professionel relation, en privat ven og et familiemedlem –  beskrive dig udefra. Hvad ser de som dine primære evner og talenter – både fagligt og menneskeligt? Gem svarene og lad dem summe lidt.  
8.  

I bogen arbejder Maiken Ingvordsen også med ni discipliner i personlig branding, hvoraf dette afsnit om den værdimæssige afklaring er en genskrivning af afsnittet ’Værdier og forventninger’ (s. 29-32)  samt ’Dit Kald’ (s.52-54).  

 Maiken Ingvordsen:  Original – personlig branding & synlighed. Lindhardt og Ringhof, 2015

Økonomistyring er en vigtig funktion i den kunstneriske virksomhed såvel som i projektledelse generelt. Budgettering, bogholderi, regnskabaflæggelse og kendskab til regler og love, der omgiver økonomien i den kunstneriske virksomhed, er en nødvendighed. Læs mere om, hvordan du får hold på økonomistyringen her.

(se også indlæg om Kunstnerens Narrativ andet sted i ENTRE WIKI) 

Som underviser kan 7P-modellen anvendes som et redskab for den enkelte, hvor man kan afprøve egne fortællinger eller til at samtale om personlige fortællinger. Modellen kan skabe et perspektiv på hvorledes, man som kunstner kan arbejde aktivt med historiefortælling og dermed, hvordan vi kan kommunikere med vores omverden. For mange kunstnere står den personlige fortælling central. Nogle kunstnere bruger deres eget liv i skabelse af kunsten med tydelige aftryk i den kunstneriske proces eller det kunstneriske produkt. For andre er den personlige fortælling mere en baggrund.  

Vi kan arbejde aktivt med fortællingen i den kunstneriske virksomhed og dermed også med, hvordan kunstnerens personlige fortælling får betydning for, hvordan vi opfatter kunsten. Narrativet påvirker samtidig de muligheder, kunstneren har for at skabe relationer i sin kunstneriske virksomhed, herunder også i kommunikations- og salgssammenhænge.   

I den socialkonstruktive diskurs betegnes historier og fortællinger også som narrativer. 7P-modellen er en model, der anvendes inden for socialkonstruktivismen, hvor den anvende til at tilbyde et sprog for historiefortællingen. Modellen kan skabe et perspektiv på hvorledes vi aktivt kan arbejde med historiefortælling og dermed, hvordan vi kan kommunikere med vores omverden.  

Ifølge M. Schnoor har fortællingen en række kendetegn, der kan sammenfattes i 7 P’er:  

1. Personligt perspektiv: En fortælling har altid en fortællestemme – det er altid nogens fortælling. Psykologen Jerome Bruner kalder dette for en fortællings perspektivisme (Bruner, 1999) 
2.  publikum: En fortælling har altid en eller flere tilhørere. Heri gemmer sig fortællingens relationelle dimension. Fortællingen skabes i relation mellem fortæller og publikum – nogen der lytter.  
3. plot: En fortælling består af en række enkeltstående begivenheder og hændelser, der er kædet sammen i en bestemt rækkefølge i overensstemmelse med et plot. En fortællings plot angiver, hvad fortællingen handler om og kan også kaldes ’den røde tråd’.  
4. punktuering: Fortællinger gør os i stand til at forbinde vores erfaringer i en tidsmæssig sekvens. Alle fortællinger har en begyndelse (fortid), en midte (nutid) og en slutning (fremtid). Det er dog ikke givet, hvilken begivenhed, der udgør hvad i en fortælling, vi skaber mening i vores oplevelser ved at udvælge nogle begivenheder frem for andre, så noget trækkes i forgrunden frem for noget andet. Et led i denne udvælgelsesproces er det, som kommunikationsteoretikeren Barnett Pearce kalder punktuering – det vil sig at fastlægge, hvor en fortælling begynder og hvor den ender.  
5. persongalleri: I en fortælling indgår der altid en række personer, der handler i forhold til hinanden. Der er et persongalleri. Nogle aktører spiller hovedroller, mens andre aktører spiller biroller. Når historiens fortæller først har fastlagt en person eller handling, vil denne være tilbøjelig til at bevare sin identitet eller funktion i fortællingen. Et interessant kendetegn ved fortællinger er dog at de skaber forbindelser mellem det usædvanlige og det almindelige (Bruner, 1999). De bidrager med andre ord til at skabe mening i handling og adfærd, der kan afvige fra det forventelige.  
6. positionering: En fortælling stiller i kraft af sit plot og de diskurser, den udspringer af, nogle bestemte positioner til rådighed, som er med til at forme både identitet og handlerum.  
7. pointe: En fortælling har altid en morale eller pointe. Pointen i en fortælling er den læring, som en fortælling gerne skal give anledning til hos publikum. Spørgsmålet er hvordan man kan forme sin fortælling, så der er størst sandsynlighed for, at andre vil høre og interessere sig for det moralske budskab? 

Figur 6: 7P-modellen,  (Narrativ organisationsudvikling, 2009, Michala Schnoor)  

Kilde:  Tekst med udgangspunkt i Narrativ organisationsudvikling, 2009, Michala Schnoor Mening i handling, 1999, Jerome Bruner.